3D маркетинг, как инструмент HR
Сегодня посмотрела фильм «CITIZENFOUR» о разоблачениях Эдварда Сноудена информационных атак АНБ США на персональные данные пользователей всего мира. Для меня, как PR-специалиста с большим стажем и российского предпринимателя, фильм не стал откровением. Понятно, что информационная безопасность и сокрытие коммерческой тайны, а так же данных переписки своих сотрудников с внешним миром – забота компании. В данном случае – государства. Наблюдая за событиями из жизни бывшего работника ЦРУ, я думала о другом: какой урон нанес репутации государства и своего работодателя – в данном случае ЦРУ, его сотрудник – Эдвард Сноуден.
Любая информация о деятельности компании, выходящая во вне – может сыграть как в плюс, так и в минус. HR-директор возразит – это личное дело каждого сотрудника: мы не можем, да и не должны отслеживать все его высказывания. Мало ли о чем может рассказать наш логист или программист своим приятелям на рыбалке. Хорошо, что дальше приятелей эта новость не пойдет, а если мнение логиста попадет в социальную сеть?
Возьмем простой пример: директору по маркетингу поставлена задача – с помощью активной рекламной кампании повысить продажи товаров (допустим, молочной продукции) в квартал на 40%. Выделен бюджет, исчисляемый миллионами рублей, привлечено креативное агентство и подрядчики на изготовление баннеров для наружной рекламы. Вброшено большое количество финансовых ресурсов на Yandex.Direct и Google Adwords. Реклама запущена, промо-акция началась. И тут одна из работниц на конвейере по фасовке творога, делает selfie и выкладывает в Instagram. Не просто выкладывает, а пишет комментарии, нечто вроде: «Сегодня меняли упаковку творогу «Веселая корова» на «Наша козочка». Пока переналаживали конвейер – успела сфоткаться!» Если работница еще и снялась без головного убора, распустила волосы для красоты – тогда к гневу потребителей, что «творог тот же, просто упаковка другая» – добавится и визит санэпидемстанции.
А что – казалось бы безобидное selfie. Выложено в личный экаунт. Конкуренты, которые мониторят социальные сети на предмет упоминания брендов и названий компаний-конкурентов, живо подхватят эту фотографию работницы у конвейера и выпустят ряд статей в прессе: о бренде, гигиене труда, компании – обманщике потребителей. Роспотребнадзор тоже внесет свои «пять копеек» в лепту взаимодействия потребителя и компании, и далее – как снежный ком будут расти проблемы.
Дело в том, что с момента поступления на работу, сотрудник должен четко понимать: любое его публичное высказывание о работодателе в социальных сетях, прессе, даже в близком окружении может быть истолковано как PRO, так и CONTRA. Что же делать? Ведь запретительные меры совершенно не вариант решения проблемы. Агрессия рождает агрессию. Двигаться надо только по пути “win-win” – когда сотрудник доволен своей работой, компанией, коллективом и отношением к себе со стороны руководства. Именно поэтому руководству крайне важно знать, чем живет каждый сотрудник. Президент Российской Ассоциации Автомобильных дилеров, генеральный директор крупнейшего в Европе дилерского центра Audi, бизнес-тренер Владимир Моженков говорит: «Я никогда не называю своих сотрудников «подчиненные» или « работники». Мы все – коллеги, в труде на благо свое и благо нашей компании». На примере такого руководства дилерским центром, где коллектив почти не менялся около 20 лет (почти все сотрудники работают с момента основания компании) – можно сказать, что такой стиль управления является успешным для бизнеса.
Здесь включаются механизмы 3 D маркетинга, когда информационное поле «как компания себя видит» + «как наши потребители видят компанию» + «как сотрудники видят компанию» дает эффективный синергетический эффект. Все три компонента образа компании работают в унисон и ни один не противоречит другому, как в случае с производителем молока. Необходимо выстроить каналы коммуникаций внутри компании так, чтобы присутствовали прозрачность деятельности подразделений («Маркетологам бы только ролики снимать и рекламы в интернетах проплачивать, а мы – бухгалтерия, грузчики, водители, пашем изо дня в день»), прозрачность деятельности руководства («Босс ничего не делает, катается по заграницам и только деньги получает»), осведомленность руководства о жизни коллектива («Провалили продажи, так как бестолковые и ленивые»). Отсутствие информации рождает домыслы. Как правило, не самые хорошие и полезные. Как результат – искаженная картина ухудшает настроение сотрудников, падают показатели эффективности труда и негатив выливается наружу. Что происходит после – я уже описала выше.
Как решать задачи 3 D маркетинга? Какие нужно приложить усилия, чтобы избежать такого разночтения между тремя важными составляющими имиджа компании? Договориться. Договориться руководству, руководителю HR- отдела, маркетологу и бухгалтеру о постоянном взаимодействии. Лучше, если маркетолог в союзе с HR создаст интранет-портал о новостях компании. Какие переговоры провело руководство, каких договоренностей достигли, какие новые появились точки сбыта/поставщики, чем живет каждый отдел, какие в компании есть таланты (поэты, художники, спортсмены, кулинары). Когда я работала в РБК, у нас был собственный интранет-портал, занявший первое место среди корпоративных СМИ. Часть контента из этого портала была вынесена на сайт компании в рубрики «О компании», «Новости о компании». Где регулярно публиковались материалы о деятельности руководства, достижениях, стратегических задачах на определенный период времени. Безусловно, такая открытость была продиктована выходом РБК на IPO, и последующую открытую продажу акций на ведущих мировых фондовых рынках, но тем не менее. Что мешает руководителям менее крупных фирм заложить в бюджет укрепление коллектива посредством создания либо портала, либо собственного телеканала, либо корпоративного радио? Думаю, что ничто не мешает, так как эта концепция вполне успешно себя зарекомендовала и уже приносит прибыль компаниям, внедрившим ее у себя. Отсутствие текучки кадров – это тоже прибыль. Она исчисляется отсутствием рисков найма неизвестного «солдата», отсутствием вложений в обучение нового сотрудника и отсутствием времени на адаптацию – человек работает много лет и знает свой участок работы.
Какой еще может быть мотивационный ход для укрепления коллектива? Попробуйте уговорить руководство на партнерскую схему, с долевым участием особо преданных и успешных сотрудников в собственности компании. Процент долей определяйте сами, но партнерская схема цементирует отношения «сотрудник-работодатель» надолго. Практически навсегда.
О партнерской схеме можно упомянуть и на сайте компании, который, как правило, смотрят все потенциальные кандидаты. В некоторых российских компаниях такая схема работает с момента основания компании. В результате основной «костяк» коллектива и управленцев не меняется с момента основания компании. Руководством совместно с консультантами разрабатываются несколько схем участия наиболее проактивных и верных сотрудников в общей прибыли компании. Для каждой персоналии предлагаются индивидуальные программы: либо вхождение в акционеры, либо участие в прибыли без вхождения в число акционеров, либо по-проектное премирование, либо внутреннее предпринимательство (когда сотрудник развивает свое направление внутри компании и затем возглавляет его как акционер). Такие программы надо обязательно делать публичными, не разглашая подробностей в цифрах.
Возвращаясь к началу статьи, скажу, что условия обращения с корпоративной информацией в социальных сетях нужно прописывать в договоре найма либо в Соглашении о конфиденциальности. Лояльность сотрудников – это хорошо, но лучше закрепить слово подписями и печатями. Таким образом, и сотрудник, и компания налагают на себя обязательства сотрудничать на взаимовыгодной основе во благо общего дела – бизнеса компании.
Генеральный директор агентства
Что Вы думаете об этом?