Как развивать таланты внутри компании? Кто может получить шанс на участие в специальной программе развития? Что работник получит на выходе, по окончанию программы, нам рассказала Лиза Шибанова , менеджер по управлению талантами и развитию персонала по стране « Coca Cola Hellenic » в России.
Программы развития талантливых сотрудников. Опыт Coca-Cola Hellenic
Текстовая версия видеоматериала:
- Добрый день, Лиза. Сегодня мы в компании «Coca Cola Hellenic» поговорим о программе развития талантливых сотрудников. Расскажите, пожалуйста, как вообще появилась идея о создании этой программы, и как она работает?
- Данная идея летала в воздухе, потому что наши компании думают о том: «А как же создать такие условия, чтобы талантливые сотрудники начали прорастать внутри организации, не уходили на внешний рынок, были мотивированы, вовлечены в достижение сверхрезультатов». Если говорить о компании «Coca Cola Hellenic», в нашу группу входит 28 стран. Таким образом они объединились в мысли о том, что нужно подумать о концепции: «Что должно входить в данную программу? Какие у нас есть ожидания, какие показатели, как измерить успех? Что будет успехом, когда мы будем выпускать сотрудников из данной программы?». Мы, конечно, думали и о рисках. Если инвестировать больше в сотрудников, у них может расти конкурентное преимущество, наши конкуренты начнут за ними охотиться. Здесь вспоминался прекрасный анекдот: «А если не развивать, то они останутся?». Поэтому всё-таки мы приняли глобальное решение, что хорошо бы лучшие практики, которые существуют сегодня, соединить под единой концепцией.
Вот таким образом в 2010 году на уровне стран «Coca Cola Hellenic» была организована программа под названием «Fast Forward». В России в 2011 году мы запустили данные программы в трёх направлениях. «Полный вперед» - название программы, это означает, что мы даем зеленый свет нашим талантам для того, чтобы они росли внутри организации. Мы для себя разделили программу на разные уровни. В первую очередь мы подумали: «А как подготовить будущих супервайзеров?». Потому что приходят сотрудники на начальные позиции, и у них много ожиданий, например, стать генеральными менеджерами. Как помочь им пройти данный путь?
Первая категория данных участников, это переход с уровня управления «менеджер себя» на уровень «супервайзера». Вторая категория, не менее важная для нас, и уже более стратегическая: «А каким образом подготовить сотрудников к следующему переходу?». Супервайзеров достаточно много, можно их привлечь и с внешнего рынка, но чем выше мы двигаемся, тем тяжелее найти вот того талантливого сотрудника, который впишется в нашу культуру и будет приносить успех. Будет становиться успешным сам и приносить результаты для компании. Таким образом мы выделим вторую категорию, подготовки сотрудников с уровня супервайзера на руководителей функций, или управления менеджерами.
Есть и третья категория. Если мы посмотрим на топ-менеджмент: «Как создать такие условия, чтобы у нас готовились таланты и они становились руководителями подразделений, больших направлений?». Так у нас появилось три категории, они называются: «Полный вперед 1», «Полный вперед 2», и «LDP». Такое название программ нужно для того, чтобы сами сотрудники понимали, о какой категории и какой подготовке идёт речь. Недостаточно просто придумать названия, сама программа не заработает. Дальше мы начали общаться с бизнесом, это очень важно, чтобы программа шла не от функции к службе персонала, а сам бизнес нам подсказал, чего именно не хватает нашим сотрудникам. Мы делали анализ годовых оценок, когда мы смотрим на сильные стороны сотрудников, на стороны к развитию. Дискутировали о том, чего не хватает текущим сотрудникам, чтобы легко занять следующую позицию. Всегда хочется взмахнуть волшебной палочкой, чтобы сотрудник в один день стал уже руководителем, а лучше генеральным директором. Но это только мысли и мечты. Мы вернулись к статистическому анализу, посмотрели, что есть определенные пробелы, области, которые мешают текущим талантливым сотрудникам сразу претендовать на новую должность.
Компания «Coca Cola Hellenic» богата на истории. Может кто-то читал о таком опыте в книжках, а в нашей компании вы можете посмотреть практически на любого топ-менеджера, как правило он начинал свою карьеру либо с торгового представителя, либо с оператора, либо с погрузчика, и он смог пройти этот путь. Замечательно, когда такие люди готовы инвестировать своё время. Иногда нужно платить деньги для того, чтобы просто прийти и посмотреть на таких людей, а у нас внутри есть уникальные сотрудники, очень опытные профессиональные менеджеры, которые готовы стать наставниками. У нас существуют промежуточные точки, где сотрудники презентуют предварительные результаты, где проходят через определенную дискуссию, «business-review», и в финале защищают проект, приглашая оценить его топ-менеджеров. Если мы говорим о самой высокой программе, приходит лично генеральный менеджер и смотрит, насколько успешной была данная программа.
- Лиза, как вы отбираете сотрудников для этой программы? И какой процент ваших сотрудников может ежегодно принять участие в программе?
- Конечно, мы смотрим на потребности. Очень важно выстраивание преемственности по ключевым позициям. А таких позиций у нас не так много. Что же это за позиции? Если посмотреть на наши составляющие, очень много разных сотрудников, мы представлены по всей территории России. Если очень простыми словами объяснить, кто эти ключевые сотрудники, это те, кто очень сильно оказывает влияние на бизнес. Это наши лидеры, у которых огромные команды в подчинении, они способны вдохновлять на определенные достижения. Ну и, конечно же, это те, кто будет управлять, дальше каскадировать те стратегические цели, которые у нас есть. Поэтому у нас проходит ежегодная оценка, и мы смотрим, насколько наша организация здорова, на английском это «healthy organization». Если так случится, что в один день уйдут все ключевые сотрудники – найдутся ли другие, кто безболезненно сможет их заменить? У нас проходит форум развития сотрудников, где мы всегда смотрим на данные показатели.
- Каким образом вы отбираете приемников?
- Если говорить о приемниках, то мы проводим оценку, и смотрим, насколько данный сотрудник может занять ту или иную позицию, в какой перспективе (через два года или прямо сейчас). Но если говорить о программах ускоренного развития, то процедура примерно одинаковая для всех программ, для тех трёх уровней, о которых я рассказывала выше. В первую очередь мы смотрим на результативность, у нас проходят форумы развития, где раз в год менеджеры представляют результаты сотрудников. У нас есть утвержденные стандарты для каждого уровня управления, и это все сделано, чтобы процесс был объективный, понятный для сотрудников, для менеджеров, для организации.
Конкурс заключается в том, чтобы пройти через определенные испытания (полуфинал, финал), и получить приз, который мы закладываем в рамках данной программы. Говоря о испытании – это интервью, которое состоит из нескольких упражнений, и в финале мы предоставляем обратную связь, где видим зоны для развития, понимание готовности инвестирования в данного сотрудника. Или же напротив, мы видим, что сотруднику ещё нужно сфокусироваться над определенными областями, поработать индивидуально с менеджером и вернуться к нам, может быть, на следующий год.
- Лиза, вы как-то считали, какой у вакс конкурс на одно место в программе обучения, сколько человек претендует?
- Знаете, наверное, в разных регионах по-разному. Потому что данная программа функционирует не только в центральном офисе, но и по всем регионам страны. Есть регионы, более активные, есть менее. Но в среднем не более пяти человек на место.
- Какие итоги были достигнуты за два года реализации программы?
- Как я и говорила, программа достаточно молодая и не так долго существует, всего 2 года. Конечно, мы для себя вынесли определенные уроки, что-то получилось очень хорошо, что-то, может быть, пока ещё только на пути становления и достижения тех глобальных целей, которые ставятся перед данной программой. Конечно, идеальная картинка, это если каждый участник продвинется на позицию выше. Но это, наверное, реализовать невозможно не по той причине, что таланты слабые, а скорее из-за того, что от такого быстрого передвижения внутри организации могут пойти неправильные процессы. Мы для себя выбрали определенные критерии. Первое, мы смотрим, на готовность каждого сотрудника стать ближе к той или иной роли. У нас есть такое понятие как «готовность к позиции». Если сотрудник к нам в эту программу приходил в течение двух лет, и приблизился уже в течение одного года, или уже готов сейчас, мы считаем, что это успех. В данном направлении у нас есть очень хорошие достижения. Второй показатель, это продвижение участников на следующую более высокую позицию. Здесь у нас ещё есть область для развития, на текущий момент порядка 30% сотрудников, которые принимали участие, смоги продвинуться на позицию выше.
