МТС об опыте успешного обучения сотрудников онлайн

Анастасия Мизитова , бизнес-тренер, коуч:

- Добрый день! Сегодня мы в гостях у «МТС», и я беседую с Оксаной Кухарчук, директором Корпоративного университета «МТС». Я знаю, что ваш университет на рынке – один из самых интересных с точки зрения онлайн-обучения, с точки зрения интересных практик, которые вы внедряете. Расскажите в двух словах, чем таким вы отличаетесь от всех остальных.

Оксана Кухарчук , директор Департамента Корпоративный университет ПАО «МТС»:

- Приятно, конечно, когда про нас говорят, что мы – одни из самых интересных. И мы, действительно, делаем много неординарных проектов и являемся такими первопроходцами с точки зрения обучения и развития. Последние два года мы активно развивали диджитал-истории в обучении, все от e-learning до онлайн-программ, приложений, через которые можно учиться, СМС-тренинги, чат-боты и все те ресурсы, которые позволяют человеку обучаться по ходу своей жизни. И именно с этими проектами мы в этом году взяли как один из лучших мировых корпоративных университетов с точки зрения развития инноваций.

- Я помню, когда мы говорили с вами об этом, идея была в том, чтобы охватить онлайн-инструментами всю вашу большую популяцию сотрудников. Удалось это сделать?

- Сделать удалось. Более того, по итогам прошлого года у нас среди 30000 сотрудников России 130000 человеко-курсов, которые люди проходят в онлайне, причем курсы необязательные. Это то, что люди выбирают сами, обучаются сами: либо вебинары, либо видеокурсы, либо долгосрочные программы развития, которые мы предлагаем.

Смотрите также: Как сблизить обучение и потребности бизнеса

То есть для нас это стало основным элементом развития культуры постоянного обучения, потому что мы понимаем, что в очном формате мы не можем доехать до Камчатки, мы не можем доехать до Магадана так часто, как нам бы хотелось. И, более того, даже если мы доезжаем в те города, то знания устаревают настолько быстро, что мы просто не успеваем очно весь масштаб охватить.

Именно поэтому 2-3 года тому назад мы выбрали для себя стратегию активного развития онлайн-формата как раз для того, чтобы у всей нашей команды, вне зависимости, в какой часовой зоне она проживает, в каком городе, в какой удаленности от Москвы, была актуальная информация о нашей стратегии развития бизнеса, и чтобы люди могли развивать необходимые навыки и компетенции для того, чтобы этот бизнес поддерживать.

- Перед всеми  пионерами своего дела стоит трудная задача. С одной стороны, вы делаете очень интересное дело; с другой стороны, наверняка есть какие-то шишки, которые вы набили. Какие вы шишки себе набили в процессе?

- Хороший вопрос и, мне кажется, один из самых важных с точки зрения развития стратегии: понимать ошибки. И, действительно, эти шишки были. Основной барьер внедрения у нас был – восприятие сотрудников, которые нам говорили о том, что у вас нет бюджетов: «У вас нет бюджетов на привлечение внешних бизнес-тренеров очного обучения, поэтому вы переходите в онлайн. И в онлайне априори учиться невозможно, это не та история, которая вот лично мне как сотруднику необходима».

Мы пытались делали обязательное обучение, ставили людям KPI, заставляли людей обязательно проходить, сертифицированно, если нет – то будет ай-ай-ай. Эта история не работает. То есть люди для галочки пройдут обучение, пройдут даже тестирование, сертификаты получат, но это в голове не останется, люди в это не вживутся.

Поэтому что мы стали делать? Мы стали вовлекать людей через такие темы, которые относятся и к работе, и к личной жизни. И люди стали понимать, что, например, курс по детской психологии они могут получить только в онлайн-формате и только в «МТС». И за счет этого люди стали вовлекаться в такие лайфовые, живые темы, и параллельно аккуратно очень переходить на бизнес-тематики. То есть это первая шишка – вовлечение, работа с восприятием что это дешево, нет бюджетов, это не для меня.

Вторая, наверное, зона, на которую обязательно необходимо обратить внимание – это зона работы с бизнес-подрядчиками, потому что у нас как у HR есть тенденция предложить много всего хорошего, чтобы делать мир лучше, людей лучше. Но часто наши хотелки, наши мечты не совсем соотносятся с бизнесом. Поэтому что мы стали делать? Мы стали каждый год приходить к нашим всем функциональным направлениям от маркетинга, продаж, IT и технологий и прямо очень четко проговаривать, какие у блока есть цели на год, какие барьеры, какие навыки необходимы и что мы как HR можем сделать. То есть таким образом ежегодно мы снимаем запросы подразделений и прямо под их запрос формируем программу развития. Когда ты приходишь к бизнесу и говоришь: «Вот, вы просили – мы для вас сделали», абсолютно другое восприятие, уровень вовлеченности, и топ-команды в том числе.

И третья история, с которой мы также очень аккуратно работали – это вовлечение наших руководителей от президента по всей нашей иерархии, вовлечение их самих в процесс обучения в онлайне. Тоже с чем мы сталкивались – что если самые топы говорят: «Нам это неинтересно», то и команда тоже говорит: «Нам неинтересно, мы в это не включаемся». Но если сотрудники видят, что вице-президент каждый квартал проводит вебинары, записывает видеокурсы, делает онлайн-кейсы, которые необходимо проходить, или участвует в онлайн-формате в «Управленческих поединках» либо в «Марафоне бизнес-кейсов», которые мы проводим, люди включаются.

Более того, у нас сейчас вся топ-команда является такими преподавателями, «играющими тренерами», когда они регулярно по графику мероприятий проводят вебинары по своим стратегиям, проводят горячие линии, открытые линии, где любой сотрудник может подключаться, услышать стратегии, задать вопрос, получить ответы на больные вопросы или интересные вопросы, которые есть. И у нас сейчас есть ряд программ, модульных, долгосрочных, где руководители «МТС» являются прямо полноценными профессорами.

- На сегодняшний день Корпоративный университет «МТС» и те методики, которыми вы пользуетесь, хорошо известны на рынке. А с чего все начиналось?

- Начиналось все в 2006 году, когда был организован первый Отдел обучения, и первые наши сотрудники занимались обучением контактных центров, сотрудников технического блока по навыкам работы с нашими IT-системами, продуктами. То есть такое очень базовое продуктовое обучение. И, конечно, за эти уже сейчас 12 лет в целом подход трансформировался, и у нас было несколько стадий.

Я бы примерно сказала, что первые пять лет было становление с точки зрения такого прямо технического университета, где основной фокус был на развитии технических скиллов, навыков: ставить базовые станции, финансы, IT. То есть такая прямо хардовая, Hard Skills структура.

Далее вторым этапом мы перешли к развитию Soft Skills, и тогда как раз… где-то это был 2008-2010, 2011 год, когда стали активно развивать руководителей: вдохновляющее лидерство, руководитель как коуч – делать все для того, чтобы руководители становились более вдохновляющими людьми, которые ведут команду не только через KPI и через деньги, а и через желание: «Я хочу приносить больше».

И сейчас мы находимся, наверное, на такой стадии, когда мы уже стали полноценным бизнес-партнером для бизнеса, предлагаем те программы, которые бизнесу интересны. И, более того, стали такой драйвовой частью бизнеса в том числе. Например, в рамках Корпуниверситета у нас есть ряд программ, когда сотрудники, объединяясь в команды, реализуют проекты. Обязательное условие – чтобы это были инновационные проекты, которых в компании до сих пор нет, и что-то новое. То есть каждый год мы задаем определенный фокус развития в нашей стратегии. Например, в этом году это облачные решения, Smart Education, все вокруг обучающей технологии, и Big Data, анализ больших данных. И вот сотрудники в течение года в разных проектах имеют возможность дать свои идеи, обернуть их в проект, вынести либо на инвесткомитет, либо на защиту правления, и лучшие проекты потом реализуются.

В зависимости от проектов мы предлагаем разные поддерживающие обучающие программы, но вот основной эффект в том, что люди приносят конкретный результат бизнесу.

- Многие компании испытывают сложности, когда пытаются доказать бизнесу, что обучение непосредственно влияет на результаты всей компании. С учетом того, что вы занимаетесь и хардовым обучением, и очень много софтового, навыки, плюс даже вещи творческие и вообще никак не связанные с бизнесом, как вам удается показать компании ценность того, что вы делаете?

- Хороший вопрос, очень сильный. Я верю, что ROE обучения можно оценивать в таких очень узких направлениях, как продажи, например, либо обслуживание, либо техническое обслуживание. Но сложно просчитать такое прямо качественное, прозрачное ROE через развитие культуры либо софт-компетенций. Поэтому, слава Богу, наши руководители не просят очень жесткой финансовой аргументации, инвестпланирования наших проектов.

Но за счет того, что мы делаем инновационные проекты, которые потом дают финансовый результат, у нас в последние годы не возникает вопроса «Зачем вам нужен бюджет?». То есть мы, во-первых, на всей защите проектов не делаем это кулуарно в HR, а обязательно приглашаем Правление, всех вице-президентов и президента, которые видят уровень проекта и понимают, что, если бы не программа обучения, скорее всего, такого уровня и масштаба проекты бы не родились в компании либо родились, но гораздо позже. И второе – за счет того, что мы нашли возможности оптимизации бюджетов, но в то же самое время улучшать качество и охват, мы не просим большие бюджеты – у нас, наоборот, бюджеты сокращаются каждый год, но мы работаем даже еще эффективнее без денег, как часто это получается.

- Похвастайтесь, пожалуйста, каким-нибудь замечательным проектом: большим, охватывающим большую аудиторию. Что это за проект?

- Хвастаться я не очень люблю, но готова поделиться опытом. Как это, наверное, ни странно, ни интересно, но самый крупный и масштабный проект у нас находится в онлайне. И, наверное, три проекта, про которые я хотела бы рассказать более детально и которые, возможно, также помогут тем людям, которые нас сегодня слушают.

Первый проект – «Академия лидерства». В «Академии лидерства» каждый год у нас участвуют примерно 300-350 человек, причем со всех стран нашего присутствия. Программа полностью проходит в онлайн-формате через вебинары и видеокурсы. Там есть онлайн-куратор, который лично каждого ведет для того, чтобы люди доходили до конца. Программа рассчитана на HiPo: это люди с высоким потенциалом, которые готовы занять руководящие позиции через 2-3 года. И мы ребят прокачиваем с точки зрения постановки задач, работы с командой, понимания разных стилей управления, разных типологий личности для того, чтобы за эти два года планомерно ребята вырастали в руководителей групп, начальников отделов. Как раз тот объем руководителей среднего звена, который нам необходим всегда в большом количестве. Первая история.

Также у нас есть проект по инновациям «Акселератор инноваций», где мы под точные запросы бизнеса и развития нашей стратегии на ближайшие 3-5 лет просим сотрудников предлагать свои идеи. Но мы их просим не просто предложить идею и забыть об этом, но в течение двух месяцев у нас есть специальный куратор, которого мы приглашаем со стороны, который через вебинары учит ребят со всей России, как запускать стартап-проекты, то есть все, начиная от идеи до выбора гипотезы, тестирования гипотезы, тестирования целевой аудитории, изучения, до каналов монетизации. Таким образом за два месяца ребята в онлайн-формате проходят весь цикл запуска стартапа, и на выходе имеют уже полноценный бизнес-кейс, который как просчитан, так и проверен на рынке.

Тоже такой проект с интересными результатами: мы обучаем в онлайне, например, HR у нас каждый год проходят обучение по коучингу полностью в онлайн-формате, супервизия по скайпу. То есть в онлайне мы научились учить всему.

И, наверное, самый яркий проект этого года – это «DigitalМТС», где в течение года мы еженедельно проводим мероприятия вокруг новых диджитал-технологий, начиная стратегией МТС как диджитал-оператора, заканчивая вебинарами по криптовалюте, VR-решениям, Big Data, Bitcoin – все, что сейчас живет вокруг нас с точки зрения инноваций, мы об этом рассказываем, чтобы все сотрудники понимали, какие есть технологии, куда мы можем как оператор идти и какие продукты мы можем предлагать нашим клиентам.

- О чем сейчас болит голова в плане обучения?

- Мы понимаем, что сейчас меняется психология людей, меняется восприятие информации вокруг нас. Колоссальное количество шумов. То есть я уверена, что у многих из вас, кто слушает сегодня лекцию, в день приходит больше ста сообщений – это и почта, и WhatsApp, и Telegram, и все наши социальные сети. И как сделать так, что ты предлагаешь, чтобы это услышали, чтобы это прямо попало в точку того сегмента целевой аудитории, на который ты работаешь, и чтобы люди брали эту информацию? Поэтому, скорее всего, мы больше думаем формат более узкой сегментации, предлагать программы не на всех, а прямо на очень точные сегменты, которые есть. Плюс более короткие форматы.

Сюда же, конечно, входит все, что касается адаптивного обучения. Мы тоже пока еще не нашли инструмент, но очень копаем в эту сторону, чтобы у каждого сотрудника была возможность индивидуальной траектории развития. Например, если мой следующий шаг – стать руководителем группы по продажам, что мне нужно делать уже сейчас, еще два года тому назад для того, чтобы я через 2-3 года мог эту позицию занять? Скорее всего, мне не нужен большой массив тренингов, а мне нужны такие очень узкие, технологические истории, чтобы прийти к своей траектории развития.

- Нас наверняка будут смотреть люди, либо руководители бизнеса, либо HR-руководители, которые смотрят на вас и хотят научиться чему-то, чтобы в свою компанию привнести инновации, обучение. Дайте, пожалуйста, несколько хороших советов.

- Первое, наверное, что бы я посоветовала – не ограничиваться бюджетами. Я очень часто слышу: «Ну, конечно, вы же «МТС», у вас есть бюджет и вы можете себе это позволить». Абсолютно не так. Как я уже сказала, сейчас действительно большое количество бесплатных ресурсов, где можно брать информацию. Главное – иметь желание.

Смотрите также: Дистанционное обучение персонала в HoReCa

То есть первое – помогать людям собирать эту необходимую информацию, которая есть, даже читать книги. Сделать корпоративную библиотеку, кроссбукинг, когда люди сами приносят книжки, обсуждать их – уже развитие. Попросите своих лучших сотрудников, например, продавцов, чтобы они поделились, а что им помогает продавать, почему они продают больше, чем все остальные. То есть прямо вот ищите локальные возможности, что у вас есть, не ограничиваясь бюджетами и не думая о том, что, если нужно запускать систему дистанционного обучения, нужно купить платформу, записать курсы. Есть решения, которые на коленке можно сделать здесь и сейчас, и сделать это. Это первое.

Второе – важно, чтобы и HR, и руководители верили в целом в обучение и в развитие, потому что тоже я часто слышу, что «Люди не должны учиться на работе, пусть вот на выходных учатся или вечером». И понятно, что, если руководитель изначально говорит, что это не важно, учись на выходных, это не важно к работе – в целом у людей не возникнет желание делать экстра-степ, но делать что-то больше, чем ты можешь сейчас. Поэтому прямо вот мотивировать людей, показывать своим примером, не думать про ограничения, которые есть, а искать возможности, которые помогут твоему бизнесу. И учиться самому. Пока сам не поучишься, мало что узнаешь, что можно передать.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна