Выживут только человекоцентричные: почему ориентация на людей - это важно

В условиях острого дефицита кадров одним из главных трендов современного рынка найма стала человекоцентричность (англ. – human-centricity). Согласно этой концепции, в центре организации находится человек со своими ценностями, потребностями и приоритетами, а во главе процессов — эмпатия. В январе-феврале 2024 года HR-холдинг Ventra опросил российских сотрудников и выяснил, что на первый план среди нематериальной мотивации вышли рабочая атмосфера и теплые отношения в коллективе (27% ответов). Этот показатель опередил даже такие традиционно высокие факторы мотивации, как гибкий график и возможность дистанционной работы (24%).

Организациям выгодно быть человекоцентричными, поскольку люди — самый сложно воспроизводимый и наиболее ценный актив, который напрямую влияет на финансовую успешность бизнеса. Нехватка людей, их недостаточная вовлеченность, отсутствие мотивации к росту, увольнения — все это, безусловно, влечет за собой снижение производительности, а значит, и потерю денег. С другой стороны, по данным исследования Корпоративной Академии Росатома, инвестиции в программы нефинансовой мотивации способны втрое увеличить прибыли организации. А согласно исследованию IBM, у компаний с человекоцентричной корпоративной средой на 32% больше выручки, чем у организаций с традиционным укладом.

Сегодня человекоцентричный подход касается всех отраслей, от экономики знаний до складской логистики. Специфичных критериев здесь нет: люди приходят и остаются там, где им хорошо. При этом покинувшие компанию сотрудники могут стать лояльными клиентами или амбассадорами бренда. Человекоцентричный подход работает не только на нынешних и бывших сотрудников, но и на кандидатов, получивших отказ в трудоустройстве. Процесс найма — это еще и инвестирование в репутацию компании, здесь особенно важно, чтобы касание с брендом принесло соискателю положительный опыт. Если человек не получил оффер, он все равно будет делиться впечатлениями о процессе отбора на рынке.

Способы измерить эффективность human-centricity подхода существуют давно — эти показатели использует практически любой бизнес, независимо от того, позиционирует ли он себя как человекоцентричный или нет. К ним относятся такие метрики, как стоимость текучести кадров, стоимость подбора, производительность труда.

Сама человекоцентричность как показатель тоже больше не является абстрактной. В 2022 году Корпоративная Академия Росатома и НИУ ВШЭ разработали методологию «Индекс человекоориентированности компаний». В рамках пилотного исследования было проведено анкетирование 120 руководителей бизнеса и HR-департаментов. Итоговый индекс вычисляли как среднее арифметическое двух субиндексов: первый субиндекс («сотрудники») охватывает найм, мотивацию, развитие сотрудников и социальную ответственность, второй субиндекс («сообщество») оценивает социальную политику компании. По итогам исследования средний индекс человекоориентированности в анализируемых компаниях составил 52 балла из 100 возможных: наиболее человекоцентричными оказались компании из сферы торговли (54 балла), чуть ниже результаты показали ИТ и сервисные организации (52 балла), а также предприятия промышленного сектора (48 баллов).

При этом нельзя однозначно разделить отрасли на более или менее человекоцентричные. Человекоцентричность бизнеса в большей степени зависит от масштаба, стратегии и амбиций, а не от характеристики отрасли. Однако наиболее яркие кейсы проявляются в сфере ИТ, которые выносятся в публичное поле как часть EVP (англ. Employee Value, ценностное предложение сотруднику). На одной нашей конференции в рамках паблик–тока, посвященного человекоцентричности, прозвучал тезис о том, что концепция human-centricity в продуктах и сервисах ИT-компаний применялась еще до формирования самого термина. Спикеры обсудили различные практики и подходы: во многих компаниях активно развиваются well being-программы, предлагаются расширенные программы ДМС, куда входят услуги «узких» специалистов, например, нутрициологов.

Подход может распространяться и на семьи сотрудников. Например, в одной российской крупной горно-металлургической компании есть программа материальной помощи для родителей при рождении или усыновлении ребенка, а для детей сотрудников в возрасте от 6 до 16 лет компания на льготных условиях предоставляет путевки в санатории. В России стали нормой акции и программы для школьников, которых знакомят с профессиями родителей, например, с помощью квестов, игр и экскурсий.

Программы повышения качества жизни сотрудников уверенно двигаются в сторону цифровизации. Компании используют как внутренние сервисы, так и внешние платформы — создают корпоративные мобильные приложения, чтобы внедрить спорт и образовательные программы, а также помогать сотрудникам следить за ментальным здоровьем, питанием, сном. Такими приложениями пользуются крупные транспортные и ретейл-компании, провайдеры услуг связи и т.д.

Бизнес вкладывает ресурсы в создание уютных и многофункциональных пространств, где человек сможет не просто с комфортом работать, но и поддерживать свое ресурсное состояние. Так, для сотрудников одного крупного банка работает собственный фитнес-зал, который занимает целый этаж, а в офисе В других компаниях есть места для сна и капсулы для релаксации.

Так или иначе, компании из разных отраслей постепенно внедряют в свою корпоративную культуру wellbeing-практики, заботясь о здоровье и комфорте команды. Объяснение этому простое: чем выше благополучие сотрудников, чем меньше проблем их беспокоит, тем выше вовлеченность, работоспособность и мотивация. По данным WellSteps, внедрение программ благополучия повышает продуктивность команды: сотрудники, которые поддерживают высокий уровень физической активности, работают на 50% продуктивнее коллег.

Кроме очевидных трудностей, связанных с финансовыми затратами и изменениями привычных моделей поведения, компании часто сталкиваются и с идеологическими вызовами. В основном это связано с патернализмом, то есть подменой отношений в формате «взрослый-взрослый» форматом «родитель-ребенок».

Человекоцентричный подход эффективен только в том случае, когда работодатель и сотрудник вступают в равные партнерские отношения. Задача компании — обеспечить благоприятную среду для работы, личного и профессионального развития, а взамен сотрудник принимает на себя ответственность за результаты своей работы, которая приводит к развитию бизнеса.

В системе отношений «родитель-ребенок» все искажается: здесь сотрудник в одностороннем порядке требует от организации заботы, например, в виде комфортного офиса или организации рабочего места дома на удаленке, расширенного соцпакета и других бонусов, при этом манипулирует своей значимостью, если не получает отклика на свои требования. Человекоцентричный подход должен работать в обе стороны — как в сторону бизнеса, так и в сторону сотрудников.