Управление талантами в производственной компании

К управлению талантами рано или поздно приходит каждая компания. И если для кого-то, это следование моде, то для большинства производственных предприятий – это  жизненно важный шаг.

Вы помните советский агитационный плакат «Молодой инженер, В ЦЕХ!»? Если раньше он стимулировал молодое поколение сменить кабинет на производственный участок, а костюм на робу, то теперь кадровый голод наблюдается и среди молодых рабочих, и среди инженерного состава.

Читайте также: Как не задушить свою «звезду»

Ни для кого не секрет, что вчерашние студенты не стремятся связать свою профессиональную жизнь с заводами. А тем временем средний возраст инженеров на многих предприятиях приближается к 50 годам. Особенно остро обстоят дела в отраслях, связанных с вредными условиями труда, низкой автоматизацией процессов и сложной технологической продукцией. А что же делать в такой ситуации компаниям, когда вокруг только и говорят об «Индустрии 4.0»? Как реагировать на вызовы времени?

В свете этого, борьба за молодых перспективных технических специалистов уже сейчас разворачивается нешуточная. Ажиотаж способен достичь апогея при понимании того, что через 10-15 лет именно они займут ключевые технические позиции в компаниях. Ведь зачастую руководящие инженерные позиции можно закрыть только путем внутреннего подбора кандидатов -  на рынке труда может просто не быть руководителей уровня middle и TOP с необходимым уровнем экспертизы.

В такой ситуации задача HR похожа на уход за тепличными растениями. Чтобы получить отличный урожай, вы должны обеспечить своих подопечных удобрениями, плодородной почвой и пространством для роста. При этом, никто не гарантирует, что результаты вашего труда не перейдут в руки конкурентов. Так как же понять, на кого стоит тратить ресурсы, а на кого нет?

По этому поводу существует достаточно много мнений, постараемся остановиться на наиболее часто встречающихся подходах к выбору критериев для формирования пула талантов.

Начнем с тех, которые на мой взгляд являются ключевыми.

1. «Правильная» мотивация

В подавляющем большинстве случаев сфера интересов и приоритетов становится понятной уже в тот момент, когда молодой специалист пришел к вам на стажировку. Задайте ему вопросы о том, почему он выбрал именно эту специальность, кто влиял на выбор, какие другие варианты при поступлении были альтернативными, что он считает своим ключевым успехом за период обучения и т.д. Итоговая картинка после этого сложится у вас достаточно быстро.

Ориентация на масштабные задачи, «жажда знаний», желание смотреть на проблему шире, чем это требует должностная инструкция, потребность в непрерывном расширении профессионального кругозора, готовность инициировать и внедрять изменения – именно такие качества вы должны увидеть в молодом таланте.

2. Базовые способности

Говоря о способностях, я имею в виду в первую очередь ту основу, которая позволит наращивать сотруднику свои навыки и знания. Это его интеллектуальный потенциал, поведенческая предрасположенность к лидерству, эмоциональный интеллект, способность креативно и нешаблонно решать задачи.

Список может меняться в зависимости от специфики деятельности компании и приоритетов. В любом случае базовые способности - это тот ресурс, который позволяет спрогнозировать, какой же «потолок» возможностей у сотрудника, позволят ли его базовая «комплектация» занять в будущем ту или иную позицию.

3. Вовлеченность

Уровень вовлеченности – неотъемлемая составляющая, которую нужно оценивать при формировании talent pool. Планирует ли сотрудник реализовывать свои карьерные амбиции в рамках компании? Видит ли он перспективы для развития? Разделяет ли он ту политику, которую выстраивает руководство компании? Соотносятся ли его ценности с корпоративной культурой компании? На эти вопросы у вас должны быть ответы.

Работать с вовлеченностью не просто. Важно не забывать, что для «талантов» смысловая составляющая работы всегда на первом месте. Для них необходимо видеть, что выполненная задача влияет на деятельность компании. Вариант работы «в стол» не для них. Задумайтесь, как вам выстроить процессы в компании, чтобы у молодых талантов была возможность работать с лучшими, с авторитетами, тянуться за ними.

На мой взгляд, именно три этих пункта являются ядром, основой для отбора « талантов» в компании. Если один из них - слабая сторона, то перспективы работы с таким специалистом будут призрачные. Например, если сотрудник всячески избегает новых задач, готов годами выполнять один и тот же функционал, то не стоит ждать, что он будет генерировать и реализовывать смелые идеи, стремиться к развитию компании. Если у сотрудника низкие базовые способности, то он просто не достигнет того профессионального уровня, который нам необходим. Ну а если у него низкая вовлеченность, то скорее всего он не захочет делать сверхусилия к тому, чтобы помочь компании добиться результата.

Ну а теперь о том, что может отойти на второй план.

4. Профессиональные знания

Я не призываю отказаться от оценки уровня знаний, ни в коем случае! Тем более, когда мы говорим о технических специалистах. Однако, как показывает практика, развить у сотрудника hardskills значительно проще чем изменить его мотивационные установки, улучшить базовые способности или значительно повысить уровень его вовлеченности.

Поэтому, при наличии необходимой профессиональной базы, экспертизу можно наработать практически в любой области.

5.  Оценка руководителя

Не менее популярный критерий отбора участников в программу работы с талантами - это оценка непосредственного руководителя. Однако ключевой становится проблема объективности такой оценки. Практика показывает, что результаты объективных оценочных процедур и оценки непосредственного руководителя зачастую бывают диаметральными.

Причин может быть много - неконкретные показатели эффективности, отсутствие прописанных поведенческих паттернов, которые могли бы стать основой оценки, формальный подход руководителя к проведению оценки, боязнь конкуренции и т.д. Поэтому, данным инструментом нужно пользоваться вдумчиво и не переоценивать его значимость.

Смотрите также: «АгроТерра» о системе управления талантами «Горизонт»

Ключевой ресурс любой компании -  это ее сотрудники. Одно из проявлений закона Парето в бизнесе гласит, что, 80% всей прибыли компании приносят 20% ее персонала – те самые талантливые сотрудники, которые и являются « золотым резервом» любой компании. Я надеюсь, что мои рекомендации помогут вам правильно расставить приоритеты и не ошибиться с выбором talentpool.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна