цМем – что это такое и зачем вам именно оранжевый

Спиральная динамика, цМемы, SDi… Бизнес-сообщество уже ловко управляется с еще недавно непривычными терминами. Что это такое и как помогает в деле управления персоналом, почему оранжевый цМем лучше синего, панацея ли он от бизнес-неурядиц и в чем опять виноваты зеленые – порталу HR-tv.ru рассказала директор по персоналу ICL Services Алсу Глинская.

Сегодня напишу про Спиральную динамику, направления для изменений и практику, поэтому сразу предупреждаю о специфичной лексике и терминологии.

Спиральная динамика (Spi ral Dynamics Integral, SD i) настолько популярна в узких кругах, что в широких кругах из нее пытаются делать продукт и продавать. Продавать SDi я не буду, но расскажу:

- как SDi помогает понять, что происходит, почему что-то не работает в компании;

- и что с этим делать.

Читайте также: Что такое Agile?

Экскурс в тему

Умные люди провели кучу долгих изысканий и экспериментов и скомпоновали интересную теорию эволюции сознания. Вездесущая фрактальность объясняет, почему эта теория о том же, о чем куча других. Но в SDi есть изюминка, которая не дает ее схлопнуть в кучу с другими подобными теориями.

SDi говорит: в мышлении есть что-то глубже повторяющихся парадигм, и это очень древняя штука. Как в живой материи база — это ген (простите за упрощение), так и в мышлении есть похожая субстанция. Назовём ее Ценностный мем (цМем) .

цМемы появились и развивались вместе с человечеством, то есть с момента, когда появилось мышление. Модель SDi открытая и будет продолжать развиваться, а на сегодня экспериментально выделили 8 базовых цМемов и каждому присвоили цветовой код.

Любой человек в своем развитии проходит через эти цМемы в определенном порядке, хотя темп у каждого разный. Они одинаковы для азиата, европейца и южноамериканского индейца, представителей малых и больших народностей, вероисповеданий, людей разной степени гениальности. В контексте этих базовых цМемов все люди воспринимают окружающие вещи, понятия и события. То есть Сознание определяет Бытие.  Однако справедливо и обратное. Темп, с которым индивид проходит сквозь изменения цМемов, зависит от окружения. То есть и Бытие в свою очередь определяет Сознание.

Модель масштабируема, и все сказанное справедливо не только для индивида, но и для групп людей – небольших коллективов, сотрудников компаний, участников ЖСК, граждан любой страны, цивилизаций. Просто чуть более многослойно, причем, чем более развитое, сложное общество – тем больше в нем разнообразия цМемов. Они не сменяются за одну ночь и не представляют собой ступеньки лестницы, они ведут себя, как накатывающиеся волны: каждая следующая волна сложнее предыдущей.

Люди или группы, в которых доминирует одинаковый цМем, могут понимать друг друга. Например, религии базируются на одном и том же цМеме, но в разной форме бытия. Сравните мировоззрения христианства и ислама – в целом про одно и то же, хотя и реализуются в разной форме. А вот люди или группы с разными цМемами в принципе не способны понимать и воспринимать друг друга: каждый смотрит на мир сквозь свое цветное стекло.

Правда у каждого своя. В соответствии с SDi это выглядит так:

- Самая базовая правда ( бежевый цМем ) человека – выжить любой ценой. «Нельзя убивать или есть других людей и существ ради собственного выживания»?! Нет, не слышали.

- Для следующего, фиолетового цМема правда – это то, что назовет правдой родное племя/клан/семья. Сказал шаман/гуру/мой тренер по похудению/самый-50 лет на заводе-аксакал, что регулярное питье 3 стаканов настоя пророщенного пшена/написание служебных записок счастливой ручкой помогает найти мужа/счастье/ и избавляет от придирок начальства – значит, это и есть правда в последней инстанции.

- Правда красного цМема – правда самого сильного (Героя, вождя, командира). Против нее не попрешь, не докажешь свое. Он – Босс, Самый – главный, Самый сильный, пришел и всех победил, как сказал – так и правильно.

- А есть синяя правда – Правда. Она записана в Главной Книге/Кодексе/Уставе/регламенте, зафиксирована в электронной переписке («попробуй сказать, что такого не было!»)

Есть и другие, но, я думаю, идея понятна. За подробностями отправляю вас в первоисточник, его несложно найти в Интернете.

А теперь, собственно, кейс.

Кейс. Как синий цМем проявляется в работе компании

Допустим, Компания зависла на синей Правде. Все отлично, когда в этой парадигме живут вместе с компанией клиенты, рынок и сами сотрудники. Но идеалов не случается. Вокруг многое поменялось, а парадигма живет по инерции, и кое-где это начинает сильно мешать:

- «OMG! Как же много регламентов у нас, бюрократии!» – слышится со всех сторон. Но вот появилась проблема. Как же ее решить? – «Знаем-знаем! Давайте напишем процедуру, на всякий случай все зафиксируем в матрице ответственности и, пожалуй, в Политике тоже неплохо бы. Иначе никак».

- «А почему вы так не делаете? Это же самое простое и очевидное решение». – «А что, так можно было? Ну, нигде ж не написано, что так можно».

- «Давайте поменяем неудобное правило?» – «Да вы что? Это ж запрос на изменение процесса надо написать и пройти круги ада».

Вполне себе настоящие диалоги. Думаю, многие узнали себя. И нет никого конкретного, на ком держится парадигма, в которой живут каждый день недовольные ею сотрудники, но «мысль витает». Это самое ощутимое, но не осязаемое, принято популярно называть корпоративной культурой.

Разумеется, внутри компании есть разные люди. Одни не видят возможности развивать бизнес без строгих правил, потому что будет хаос. Другим не хочется думать, а действовать «по процессу»: удобно и неэнергозатратно. А третьи считают, что все слишком медленно и у них опускаются руки, когда видят, как ускользающие возможности.

Тем временем снаружи рынок требует скорости, но ее нет. И дело не в самом наличии регламентов – они-то как раз могли бы ускорять работу. Дело в мысли, что нельзя выходить за рамки написанной Правды. Никто не запрещал, многие не согласны, но все точно знают, что Нельзя. «Это неправильно» (если ты руководитель) или «за это накажут» (если исполнитель). Здравствуй, синий цМем, такой востребованный в России!

Сам по себе он ни плох, ни хорош. Все дело в уместности и конгруэнтности. Синий мем мешает быть быстрым, гибким, технологичным, новаторским в быстро меняющихся условиях. А общий тренд – ускорение и увеличение количества изменений.

Однако Компания так и не успеет запрыгнуть в последний вагон, если не переключится на другое мышление – оранжевое.

Оранжевые темы – это win-win, рационализм, красивая картинка, конкуренция, успешность без показухи, использование любой возможности, индивидуализм, гибкость, «ты мне не враг и не друг, это просто бизнес, детка», а если совершена ошибка – то поиск возможности для улучшения. Но не «жесткие переговоры», бизнес-теория только от признанных авторов, тяжеловесные комплексные решения, контроль и наказание.

Людей с оранжевым мышлением уже много, и это здорово! Пора ему укрепляться и на уровне больших коллективов, таких как средний и крупный бизнес.

Компания становится оранжевой, когда у большинства сотрудников синхронно загорается оранжевый цМем. Уже начали говорить о наличии бирюзовых компаний… Но это не про SDi, так что постараемся не запутаться.

А пока один из авторов SDi Дон Эдвард Бек говорил мне (да, лично) о том, что надо бы объединить крупицы желтых, которых пока очень мало. По мнению авторов теории, 10% населения Земли находится на «фиолетовом» уровне, 20% - на «красном» и 40% - в «синем». Остальные 30% населения рассредоточены по «оранжевому» и «зеленому», с редким заходом в «желтый» и выше.

Давайте для начала оранжевый цМем реализуем полностью – так, чтобы не только на руководство, но и на всю компанию его хватило.

Читайте также: Как управлять думающими людьми

И что с этим делать?

Вот как правильно включать новый цМем с точки зрения SDi, очень упрощенно.

0. Не пытаться прыгнуть выше головы – перепрыгнуть через цМем. Все будет только по порядку. Никак иначе, увы.

1. Определить момент, когда появится готовность к изменениям:

- руководители осознаЮт, гибки, открыты, «включили» целевой цМем;

- среди сотрудников накоплено давление цМема.

2. Найти решение основных проблем на текущем цМемном уровне прежде, чем идти дальше.

3. Донести до всех с примерами, что нынешний способ мышления не отвечает новым требованиям и условиям жизни. Красочно, со всеми опасностями, рисками, последствиями. Вызвать желание меняться.

4. Найти и разрушить барьеры. Все будут сопротивляться переменам: система защищает себя. Нужно смириться с тем, что с какой-то частью сотрудников придется расстаться. Не удерживать их и не надеяться, что человек поменяет свое мышление.

Если этого не происходит сейчас, то вы не сможете повлиять на это и в дальнейшем. Бытие и сознание равноправны, и не стоит играть в рулетку. Вы еще не создали новое бытие. Поэтому лучший способ поменять людей – поменять людей.

5. Рассказать, почему нужно измениться. Выявить, что надо исправить. Объяснить, чем это изменит жизнь к лучшему. Зажечь целевой цМем в тех, у кого он еще не горит в полную силу.

6. Совершить изменения. Процесс долгий, и его придется постоянно поддерживать. Проводники изменений и те, кто принимает решения, должны обязательно быть носителями целевого цМема.

Все в рамках лучших практик Change management, но с большим акцентом на глубинном смысле и реалистичных ограничениях. Если затеваете изменения – точно поймите, что поменяется на уровне смыслов и насколько целевое изменение далеко от текущего активного цМема.

Снова к кейсу

Провели полноценный анализ, смотрели в будущее, понимали текущую ситуацию, сделали инвентаризацию: материальные ресурсы и оборудование – синий-Оранжевый; бизнес-системы, менеджмент – Синий-оранжевый-зеленый, кадры и компетенции – синий - Оранжевый. Поняли и согласились на уровне руководства, что наш целевой цМем Оранжевый. А пока Компания ходит кругом между стадиями решения проблем на текущем уровне и разрушения барьеров.  Активный синий цМем сопротивляется, это ожидаемо. И вроде синие проблемы решены: установлены и признаны правила, отработала свое система поощрений и наказаний, создались и отжили себя субординация. Но маятник никак не качнется в сторону оранжевого и будто завис, а иногда и вовсе склоняется в сторону решения уже оранжевых проблем все еще по-синему, и это вызывает сильное напряжение. Проект реорганизации структуры, имевший очень оранжевый цели, увы, превратился в синий.

Есть еще один момент, делающий Компанию уникальной. В руководстве Компании много зеленого цМема. Это стало залогом успеха при выстраивании отношений с клиентами и партнерами в Европе. Зеленый не дает зажечься оранжевому, потому что принцип «поменять людей» для зеленого неприемлем. Согласно SDi зеленый цМем – это про равенство, толерантность, открытость и доверие, а не конкурентность; здесь эмоции человека представляют действительную ценность, именно взгляд из зеленого цМема на войны и проблемы экологии самый пронзительный и эмоциональный.

В этой ситуации оранжевые одинаково раздражаются косностями синих и беззубостью зеленых, иногда откровенно пользуясь ими.

Сможет ли Компания осознанно пройти по выбранному маршруту или растеряет энергию – не знаю. Иногда стоит отойти и взглянуть со стороны, еще раз оценить готовность. А пока продолжим делать небольшие шаги вперед к оранжевому. Есть планы действий, которые вышли из опроса вовлеченности сотрудников. На рабочих встречах по составлению этих планов я занималась тем, что «разжигала» оранжевый цМем. Сумеем ли мы передать реализацию оранжевым, дать им полномочия, принять их решения? Посмотрим. Зажму кулачки на удачу, напугаю саботажников (что будут крупные неприятности со мной), приправлю все юмором, хоть и напомню, что планы надо выполнять (иначе будет наказание) и приготовлю крутой приз тому, чей результат получился лучше всех.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна