Трансформация Bosch: как компания внедряет Agile

Об Agile говорят много, но успешно действуют в этом направлении считанные единицы.  Своим опытом внедрения системы с порталом HR-tv.ru поделилась компания Bosch в лице Оксаны Безус , руководителя по работе с персоналом в странах СНГ и Грузии.

В течение последних двух лет Bosch претерпевает процесс целенаправленной трансформации корпоративной культуры и бизнес-процессов, основной элемент которой – изменение понимания сути лидерства, а также концепции формирования рабочих групп и выстраивания взаимоотношений в проектных командах.

Мы осознанно движемся к внедрению agile-модели (или адаптивного, гибкого подхода) во всех направлениях бизнеса, не только в разработках, инновациях и продажах, но и в административных функциях, включая HR.

Смотрите видео: Что такое Agile? 1 часть

Мы понимаем, что для создания и продвижения конкурентоспособных продуктов и услуг нам нужны инновационные рабочие процессы, и, как и во многих других крупных корпорациях, именно с внутренними процессами у нас есть определенные сложности.

Каждые два года мы проводим опрос мнений сотрудников и просим их указать сильные и слабые стороны компании, и традиционно, но к сожалению, предсказуемо, одной из основных зон развития оказывается необходимость упрощения существующих процессов и улучшение коммуникации. Решить эти проблемы «сверху-вниз», привычными методами управления нам пока не удавалось, поэтому руководство компании предложило изменить сам подход к работе с результатами исследования и применить ту самую адаптивную agile-модель ведения проектов.

Характеристики гибкой команды Bosch:

- Автономность процессов: команда самостоятельно может выбирать процессы, методы и инструменты для достижения наилучших результатов.

- Самоорганизация: команда организует свою работу автономно и независимо, используя знания, опыт и мотивацию членов команды.

- Цикличность работы: работа команды имеют цикличный и поэтапный характер.

- Саморегуляция: постоянное совершенствование результатов работы и методов взаимодействия регулируется постоянной проверкой актуальности и обратной связью.

Мы выделили несколько направлений, которые вызывают у сотрудников наибольшее количество нареканий, и попросили руководителей подразделений сформировать рабочие группы – точнее, предложить членам своих команд самим «записаться» в ту или иную рабочую группу. Никаких назначений. Расчет на энтузиастов, проактивность и инициативность. В списке проектов – упрощение процессов и создание общего каталога услуг, упрощение тендерной системы, создание электронной системы работы с договорами, централизованные решения для кросс-селлинга, а также вопросы корпоративной культуры, деловой коммуникации и переписки, оформления авансовых отчетов и политика по использованию корпоративного транспорта, и это далеко не все. Уверена, что эти темы актуальны во многих компаниях.

Над каждым направлением для его улучшения работает отдельная гибкая команда, в которой есть лидер и представители различных подразделений и функций, а также эксперты по различным направлениям. Стать членом или лидером команды могут сотрудники любого должностного уровня, что позволяет им развивать те качества, которые они не могут проявить в своей повседневной работе, например, лидерство или управление проектами. Такой подход позволяет нам поддерживать кросс-дивизиональные и кросс-функциональные связи и в дальнейшем внутренние перемещения и назначения, которые Bosch активно поощряет.

Задача HR – поддержать бизнес, предоставляя возможности для развития новых актуальных навыков и знаний, в том числе за счет организации специализированных тренингов и внедрения лучших практик создания гибких команд, в частности, используя опыт коллег из Германии.

Чтобы предсказать потенциальное развитие того или иного сотрудника, мы работаем над внедрением метода People Analytics. Помимо стандартных HR-метрик отслеживания, например, количества времени, потраченного на подбор, эффективности рекрутинга по истечению испытательного срока и успешности работы сотрудника через год работы, мы занимаемся моделированием потенциального состава будущих scrum-команд.

Читайте также: Как не дать «черным лебедям» потопить вашу компанию

В рамках People Analytics перед нами стоит задача разработать на базе наших существующих HR-IT-систем такую бизнес-модель, которая бы позволила нам делать прогноз на основании тех компетенций, которые мы уже оценили, кто наилучшим образом впишется в состав гибких команд, и кто сможет оптимально взаимодействовать друг с другом в том или ином проекте.

В рамках проекта по упрощению процессов и улучшению коммуникации есть также гибкая команда, которая занимается разработкой KPI по agile-активности, которые должны быть включены в систему ежегодной оценки эффективности деятельности сотрудников. Мы хотим, чтобы члены scrum-команд получали не только моральное удовлетворение от проявления инициативы, развития новых навыков и использования своих экспертных знаний в кросс-функциональных проектах, но и вполне ощутимое материальное вознаграждение. Кстати, лидирует в этой команде сотрудник не из HR-подразделения.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна