Спринты и чек-поинты: Agile для удаленки

В сегодняшних условиях перед руководителями всех уровней стоит сложная задача: организовать удаленную работу для всего коллектива или большей его части, причем делать это надо очень быстро. О том, как это сделать, в интервью HR-tv.ru рассказала ректор Корпоративного университета Сбербанка Валерия Заболотная .

— Для нашей команды эта задача не новая. Мы работаем в формате частично распределенного офиса в силу специфики нашей организации. Есть и аутсорсинг (привлечение организацией сторонних компаний для выполнения каких-либо функций) и аутстаффинг (привлечении внештатных сотрудников), которые предполагают взаимодействие с подрядчиками в режиме удаленного офиса. Некоторые профессии в принципе не предполагают ежедневного выезда в офис. Современные технологии (почта, социальные сети, мессенджеры) позволяют быть «включенным» в необходимые коммуникации и присутствовать в жизни других людей, команд и проектов, не встречаясь физически на протяжении долгого времени.

Читайте также: Agile поддерживает smart-офис

Однако, если переход на удаленный формат происходит неожиданно и вынужденно — из-за проблем размещения людей в офисе, объявленного карантина и других незапланированных обстоятельств — не все сотрудники и руководители оказываются готовы к резкому изменению режима. Многие люди, оказавшись в вынужденной изоляции от коллег, в первое время ощущают чувство беспомощности и неуверенности. Они боятся выпасть из информационного поля, оказаться без поддержки коллег и руководителя.

В свою очередь, у руководителей тоже может возникнуть тревога . Не потеряется ли оперативность? Чем сотрудники занимаются дома? Можно ли так эффективно управлять своими людьми? Из-за этого руководитель может уйти в микроменеджмент, что вызывает у людей еще большую нервозность.

Необходимые шаги для перевода команды в дистанционную работу зависят от использования удаленных форматов в предыдущий период. Прежде всего, необходимо убедиться, что у всех сотрудников, переходящих на работу в дистанционный формат, есть необходимые ресурсы для работы: настроена рабочая почта, подключены все нужные системы и приложения, соблюдены протоколы безопасности. Следует организовать удаленную службу поддержки для помощи в освоении инструментов дистанционной работы.

Договоритесь о способах коммуникаций, какие вы будете использовать источники и ресурсы, и как вы будете это делать. Проблема сотрудников, недавно перешедших в «дистанс» (да и тех, кто не сумел выстроить процессы и границы в использовании электронных средств связи) в том, что они думают, что должны постоянно доказывать, что они работают. Пытаясь участвовать во всех коммуникациях, боясь не появится в чате, переживая, если сообщение остается без ответа в течении нескольких минут, мы загоняем себя в неэффективность.

Концепция дистанционной работы может звучать просто, однако, требует серьезной подготовки, четкого планирования и реализации всех управленческих задач.

Существует ли более-менее универсальная дорожная карта перехода компании на дистанционную работу? Если нет, то как разработать алгоритм?

— Универсальной дорожной карты нет, так как каждая компания находится в разной точке готовности к удаленному формату работы.

Алгоритм — технологии, безопасность, планирование и организация (нормы, правила, форматы взаимодействия) и люди (их мотивации, ощущение принадлежности, дух и настрой на совместную деятельность).

Как организовать разумную систему коммуникаций в удаленной команде, чтобы обеспечить нормальную работу, но не плодить бесконечные чаты, перегружающие и создающие суету?

— Руководителю стоит обратить внимание на организацию рабочего процесса и изначальную договоренность с сотрудниками о том, по какому принципу строится работа.

Совместные встречи для обсуждения общего информационного поля с целью донесения до каждого сотрудника его роли в достижении общих задач. Важно, чтобы каждый понимал, какой вклад он вносит в общее дело. И как это важно.

Встречи один на один с сотрудниками в непосредственном подчинении — для поддержания духа, предоставления обратной связи, совместного решения проблем.

Количество каналов для общения должно быть нормировано: почта — для официальных запросов и не срочных вопросов ; чат — если необходимо решить срочную задачу; видео — для поддержания человеческого контакта и решения спорных и неоднозначных вопросов.

Здесь близок формат Agile — спринты (короткие циклы постановки задач) и чек-поинты (контрольные точки).

Как определить, кто из сотрудников нуждается в дополнительном контроле, работая дистанционно? Как понять это быстро, до того, как «просядет» его сектор ответственности?

— Дополнительный контроль — изначально неправильная установка. Если над кем-то надо стоять, значит или процессы не отлажены, или человек не на своем месте. Правильно подобранные люди вполне способны самостоятельно выполнять задачи.

Стоит ли сейчас пересмотреть масштабы делегирования принятия решений наиболее самостоятельным сотрудникам?

— При непрерывном развитии сотрудников это необходимо всегда, вне зависимости формата работы.

Насколько важно «сверху» выстроить горизонтальные связи между удаленными сотрудниками, которые раньше трудились за соседними столами?

— Необходимо помочь сотрудникам поменять формат общения от «сидим рядом за столом» на «встречаемся регулярно на видеоконференцсвязи». Сотрудники не будут друг друга «сдавать», так как прозрачность процесса выполнения задач в виртуальном пространстве на порядок выше.

Смотрите также: Как внедрить Agile?

Как мотивировать удаленную команду, учитывая практически 100-процентную вероятность снижения доходов компании?

— В самом вопросе мотивация ассоциируется с доходом. Однако различные исследования показывают, что деньги являются фактором, побуждающим к действиям, только при угрозе невозможности удовлетворить базовые потребности.

Мотивация сотрудников может включать в себя как финансовые стимулы (зарплата, бонусы, страховки, оплаты различных услуг), так и внешние нефинансовые стимулы — рейтинги, привилегии (даже место для парковки). Но основными мотивами для прикладывания значительных усилий остаются внутренние стимулы — интерес, возможности роста, ответственность, принятие решений и т.д.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна