Сколько людей, столько и лидерств

Какие типы лидерства бывают, какой из них наиболее продуктивен, а какой подходит именно вашей компании? А также – какое оно, основное правило лидерства?

На эти и другие вопросы порталу HR-tv.ru помогла ответить Татьяна Золотарева , вице-президент по персоналу ИТ-компании "Техносерв".

- Татьяна, каким может быть лидерство?

- Для каждого человека понятие лидерства свое. На самом же деле, если мы говорим о лидерстве в сфере управления, то вы удивитесь, сколько видов лидерства бывает. Оно может быть: экспертным, эмоциональным, организационным, директивным, наставническим, поддерживающим, делегирующим и пр. Существует множество типологий. Но самое главное в лидерстве  – брать на себя ответственность за результаты своей команды, а затем оправдать оказанное доверие успехом. Если этого нет, то можно быть любым лидером по форме, но по факту бизнес-лидер будет не результативным.

Стиль лидерства зависит как от размеров организации, так и от предмета ее деятельности, от культуры, принятой в компании, и даже от отношения к результатам. Важно, насколько культура лидерства поддерживается владельцами компании, как она культивируется. Например, наша компания была изначально заточена на лидерство в продажах. Из этого посыла владельцев сформировалась не только культура компании, но и построение ее бизнес-вертикалей. Именно продавцы в компании знают, что нужно сейчас в сфере ИТ нашим заказчикам, и под эти требования модифицируются технический, сервисный и административный блоки. Хотя достаточно часто в ИТ-компаниях бизнес устроен по-другому – технический блок диктует продажам, что и как сейчас нужно продавать клиентам.

Читайте также: Как развить лидерские качества?

- Какому коллективу какой вид лидерства подходит, а какой вы не рекомендуете? Почему?

- В средних компаниях с численностью до 500 сотрудников лидерство чаще всего бывает перманентным, и отдельно не взращивается. При наборе соискателей в такие компании в первую очередь обращают внимание на профессиональные качества, а дальше лидер из сотрудника формируется под воздействием текущих вызовов и текущей бизнес-ситуации.

Также стиль лидерства зависит от типа компании. Если это коммерческая компания, то внутри нее лидерство преломляется через фокус бизнес-результатов, например, через эффективность продаж. Если же компания работает в сфере образования или производства, то там лидер выступает в роли мотиватора, куратора, примера для остальных работников.

Кроме того, не надо подменять понятия лидерство и руководство. Если в штате у творческой компании будут одни исполнители, они никогда не продадут свой креативный продукт или проект.  Такой организации нужен лидер в профессии, который заставит коллектив объединиться и выдать "на гора" идею, способную захватить покупательское внимание заказчика. Но совершенно не факт, что в такой организации лидер будет руководителем. Чаще всего, руководителем такой компании должен быть хороший администратор, который не вмешивается в креативную часть деятельности, но может обеспечить комфортное функционирование творческому коллективу.

Смотрите видео: Лидерство. Радислав Гандапас

- А какой тип лидерства самый эффективный именно с точки зрения развития компании?

- Есть масса компаний, где присутствует всего один ярко выраженный лидер, нередко это сам владелец. Его харизмы и воли вполне достаточно для успешного развития бизнеса предприятия.

В крупных компаниях, работающих на высококонкурентных рынках, часто есть внутренняя конкуренция, с постоянной борьбой лидеров разных вертикалей. Это соревнование лидеров является в большинстве случаев хорошим стимулом для развития бизнеса и самих лидеров.

Из собственного опыта могу отметить, что наиболее продуктивен смешанный тип лидерства. Например, существует тип лидерства, когда руководитель подстраивается под коллектив. В этом случае лидер постоянно спрашивает мнение сотрудников по всем вопросам. Такой стиль может существенно увести компанию от намеченных целей. Другая крайность – авторитарный стиль лидерства, когда руководитель придерживается только своего мнения, принимает решения, не соотносясь с возможностями и видением ситуации своих коллег.  В этом случае сотрудники становятся безответственными и плывущими по течению, так как их мнение не учитывается. Наиболее продуктивен микс разных стилей в зависимости от бизнес-задачи и ситуации. Если использовать теоретические концепции, то достаточно хорошо в этом плане зарекомендовал себя подход, предложенный в управленческой решетке Блейка-Моутона. В этом подходе управленческое лидерство рассматривается как "ситуативное" (призванное  найти баланс между ориентацией на людей и на задачи). Настоящий лидер хорош тем, что в разных ситуациях он выбирает для бизнес-успеха максимально эффективную модель своего лидерства. Этот стиль можно охарактеризовать как развивающий. С другой стороны, можно быть лидером не развивающим, а контролирующим. Например, у начальника воинской части часто стоит задача не развивать, а поддерживать установленный порядок.

Читайте также: Ситуационное лидерство: 2 ошибки руководителя

- Есть организации, которые стремятся сгладить субординационные отличия. К примеру, когда у начальника нет своего кабинета, и все с ним на "ты". Как здесь с лидерством?

- Культура единого офисного пространства пришла к нам с Запада, когда руководитель находится вместе с подчиненными в одном помещении. В России такая бизнес-модель еще только начинает распространяться. Более 20 лет постсоветского периода еще не до конца перестроили наше сознание. Мы предрасположены к традиционному стилю управления с четкой субординацией и иерархией. Однако все больше лидеров-руководителей предпочитают находиться в едином пространстве со своими коллегами, что помогает их сближению с подчиненными и достижению поставленных целей.

В этой ситуации для лидера самое главное не статусы, помещения или другие внешние индикаторы. Самое главное для него – это люди. Есть множество примеров, когда подчиненные с руководителем на "ты", все вместе работают в одном офисе, обедают в одном кафе и так далее. При этом, описывая своего руководителя коллегам или партнерам, сотрудники говорят о нем исключительно в уважительном ключе, что вызывает желание лично познакомиться с таким руководителем.  Главное здесь – создание  руководителем такой атмосферы в команде, когда  сотрудники сами будут прикладывать максимум усилий, чтобы оправдать доверие своего лидера и выполнить поставленные цели.

Бесспорно, для творческих компаний или коллективов, занимающихся бизнесом в сфере инноваций, будет наиболее эффективен лидер, находящийся внутри коллектива. Например, не так давно в нашей компании была сформирована большая команда по практике Big Data. Это молодое и творческое направление в информационных технологиях, требующее командной работы. Мы формировали команду из более 120 сотрудников, и уже на моменте подбора поняли, что для создания нужной творческой атмосферы им нужен именно open space. Но даже в таких коллективах есть ситуации, когда руководителю необходимо дистанцироваться, например, для принятия сложного решения. В таких случаях помогают выделенные в open space переговорные, где можно в спокойной обстановке обдумать и принять необходимые решения.

- Как прокачать лидерские качества? Короткие советы. И насколько действенным инструментом является лидерский тренинг?

- Тренинги по лидерству знакомят с теориями и дают возможность "примерить" новые подходы на себе. Но такие тренинги эффективны только  в случае, если человек  действительно хочет стать лидером. Это этап, до которого нужно "дозреть", а главное – найти в себе силы правильно применить полученные знания. Поэтому на мой взгляд, тренинг развития лидерских навыков  – не самый действенный инструмент. Для этой задачи более эффективен коучинг. В этом случае происходит тонкая персональная модерация личности, когда человека подводят к самостоятельным выводам о том, в каком направлении нужно развиваться.

Кроме того, для того, чтобы стать лидером, нужно как можно чаще выходить из собственной зоны комфорта. В этом случае у человека развивается самоконтроль и способность результативно решать нестандартные задачи, сохраняя выдержку и умение корректно общаться с окружающими. Если человек работает в структуре, не подверженной изменениям, у него нет возможности развить даже существующие лидерские качества. А если же он работает где-то во фронт-офисе с клиентами, то рано или поздно его характер закаляется и навыки общения шлифуются так, что человек способен с честью выйти из любой сложной ситуации, а это одно из ключевых качеств лидера. Сочетание этих двух подходов –  коучинга и выхода из зоны комфорта – дают очень хорошие результаты.

- Одни компании проводят лидерский тренинг только для руководителей, другие для всех . Вопрос по последним: зачем организации много лидеров, ведь больше лидеров – больше споров?

- Нельзя путать управленческое лидерство от лидерства сотрудников. Это разные зоны ответственности. Руководитель отвечает за результаты подразделения, сотрудник отвечает за результаты своего труда. Высокий процент лидеров "на местах" вкупе с грамотным менеджментом и поддерживающей/развивающей атмосферой позволяет создавать эффективные, успешные и быстрорастущие бизнесы. Ведь одна из скрытых целей большинства тренингов, в том числе и лидерских, раскрыть потенциал участников (в том числе и в области самореализации) и направить его на благо компаний-работодателей.

Однако в кризисное время далеко не все компании готовы вкладывать деньги в развитие своих сотрудников. Руководство и акционеры компаний понимают, что  все изменения в кризисный период идут от руководителей и от их решений зависит, сможет ли компания пережить трудные времена и выйти из них обновленной. Поэтому на таких этапах  развития компании имеет смысл обучать и развивать лидерские компетенции только у руководящего состава.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна