8 шагов адаптации нового сотрудника

Уход и приход нового сотрудника – это всегда прямые убытки для компании: потери в скорости работы, качестве и, как следствие, доходах компании, трата времени других сотрудников, включая руководителей. Именно поэтому обучению и адаптации персонала нужно уделить максимум внимания, как на этапе приема нового сотрудника, так и на этапе развития талантов у «старичков». Точнее, эти две задачи можно совместить. Подробнее об этом рассказал Алексей Шанаев, основатель компании TITANOF.

В компании практикуется обучение сотрудников на протяжении всего времени работы. В целом, можно выделить несколько основных этапов:

1. Подготовка рабочего места. Важно учитывать, что новый сотрудник может потратить время на изучение некоторых неочевидных нюансов работы компании, начиная с сугубо отраслевой терминологии и заканчивая ПО.

Читайте также: Внедрение e-learning: учимся на чужих ошибках

Например, если человек много лет работал с операционной системой Linux, а на новом месте только Windows, или столкнулся с похожим, но непривычным почтовым клиентом, то вначале это немного затормозит обучение и станет дополнительным фактором стресса. Руководитель должен понимать, что найти сотрудника на 100% знакомого абсолютно со всей отраслью и ПО получается не всегда, и лучше потратить чуть больше времени на обучение вменяемого новичка, чем наблюдать и исправлять неочевидные ошибки «опытного».

2. Первичная беседа о компании, ознакомление с основами корпоративной культуры (начиная с того, как к кому обращаться и заканчивая информацией, где находится туалет). Проводится экскурсия по офису с целью ознакомления сотрудника со структурой компании, руководителями важных для его работы подразделений. Ошибка многих компаний – пренебрежение этим пунктом. Если уделить ему недостаточно внимания, в дальнейшем это может негативно сказаться на общем настрое новичка, создастся впечатление, что о нем просто забыли или не особенно заинтересованы в его работе.

3. Наставничество. Невзирая на опыт и стаж нового сотрудника, всегда на первое время назначается наставник. Это не просто сотрудник, передающий дела или руководитель, а тот, кому полезно это наставничество, в частности, в плане чувства ответственности и желания доносить знания до других. В противном случае могут возникнуть конфликты и непонимание вплоть до увольнения нового сотрудника, хотя проблема будет исключительно в некорректном выборе «учителя».

4. Менторство. Для некоторых должностей дополнительно к наставнику требуется ментор, в частности для менеджеров по продажам. Ментор в данном случае – коллега, контролирующий что и как отвечает по телефону новичок, поправляющий, подсказывающий и «забирающий» первое время особенно сложных и проблемных клиентов.

5. Обеспечение материалами, предусмотренными для данной должности. Каждый сотрудник компании, начиная от курьера и заканчивая бухгалтером, изучает учебный план и осведомлен о продуктах и услугах компании больше, чем потребитель. Кроме того, регулярно проводятся семинары по обучению новых сотрудников с задействованием уже работающих в качестве спикеров. Помимо обучения новичка, это закрепляет информацию для всех остальных и помогает лучше коммуницировать в дальнейшем. Плюс, обнаруживаются сложные моменты, которые нужно дополнительно прорабатывать при общении с клиентами или более детально освещать в учебном плане.

6. Обучение ассортименту. Все сотрудники сразу обеспечиваются методическими материалами. Проводятся промежуточные и итоговые экзамены.  В частности, на полное изучение ассортимента не должно уходить больше 2 недель (или меньше, если товаров не так много).

Курс Академии: Управление знаниями

7. Разработка минимального плана задач на испытательный срок, помимо непосредственного обучения. В отличие от обычного плана задач для действующих сотрудников, в плане задач новичка необходимо внести дополнительные контрольные точки. Начиная с освоения ассортимента и своих прямых обязанностей, до его интеграции в коллектив, уровня вхождения в корпоративную культуру.

Важный момент:

Аттестация после испытательного срока не должна быть последней. Минимум раз в полгода проводятся беседы-аттестации в более свободной форме, по тем же контрольным точкам. Цель: понимание реальных успехов сотрудника, иногда ранее неочевидных для руководителя, возможных сложностей, получение мнения о пути компании, интересных идей и предложений по способам привлечения прибыли. Как правило, за полгода накапливается подобный пул информации, но не всегда есть возможность его озвучить. Это помогает понять, насколько компетенции сотрудника соответствуют занимаемой должности, причем это полезно как для руководителя, так и для самого сотрудника. В частности, это может повлечь перевод сотрудника на руководящую должность или привести к получению других возможностей для увеличения эффективности от сотрудничества.

8. Специальные условия по приобретению продукции или услуг компании для сотрудников, их родных и друзей.
Для повышения мотивации персонала важно обеспечить понимание ценности и преимуществ того, что продается или продвигается компанией.

Смотрите также: «РусГидро»: от корпоративного университета до отраслевого центра гидрокомпетенций

Лучший и самый простой способ – предоставить возможность на льготных условиях оценить продукцию на собственном опыте. Поэтому практически у всех сотрудников  TITANOF, их родственников и знакомых установлены фильтры компании – или с существенными скидками, или даже по себестоимости.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна