Развитие линейного руководителя в топ-менеджера

Согласно исследованиям Д. Клерка и Д. Димова, слабый топ-менеджмент — основная причина, из-за которой компании теряют инвестиции и закрываются. Поэтому для того, чтобы качественно развивать бизнес, необходима сильная опора из руководителей, уверена Евгения Круглова — СЕО IT-компании ITECH.

За 20 лет мы прошли разные пути — и найм готовых специалистов со стороны, и развитие собственных. Расскажу о нашем опыте поиска и развития кандидатов внутри компании и о том, к чему нужно быть готовым.

Пути развития

Мы практикуем два способа вырастить топ-менеджера из линейного руководителя внутри компании:

1. Эволюционный — когда в силу сложившихся обстоятельств (например, уход существующего топа) мы определяем кандидата на позицию топ-менеджера внутри компании.
2. Сознательный — когда мы вместе с HR-менеджером оцениваем потенциал сотрудников и специально формируем условия для развития кандидата.

Больше опыта мы накопили в первом сценарии — 80% команды топ-менеджмента сформировано именно так. Тем не менее, второй путь мы тоже активно практикуем, когда из линейного сотрудника готовим будущего мидл-менеджера.

Читайте также: Ищем руководителя внутри и вовне: бонусы и опасности

Кого развивать

Когда мы принимаем решение о переходе сотрудника на позицию топа, мы оцениваем комплекс его качеств:

1. Коммуникативные навыки — как человек общается, насколько у него грамотная речь и четкое формулирование мыслей. В исследовании «Портрет современного топ-менеджера» Ф.М Солановой есть статистика, что руководитель топ-уровня общается с 35 контрагентами и коллегами в день. Если общение дается сложно, то думать о позиции топа рано.
2. Отношения с контрагентами и клиентами . Для оценки используем фидбек и результат NPS.
3. Самостоятельность и инициативность в принятии решений .  Главный признак — сотрудник приходит не с проблемой, а с решением. Расскажу на примере кейса Сергея — нашего production-директора. Сергей пришел в компанию на должность менеджера проектов, через год переместился на позицию sales-менеджера. Дальше стандартный путь — ведущий sales, затем руководитель отдела продаж. Находясь на этой позиции 3 года, он также был product owner по внедрению новой CRM-системы. Сергей понял, что ему интересно направление автоматизации бизнеса, и вышел с предложением совместить работу в роли РОПа с ролью руководителя нового направления по оказанию услуг в части внедрения и сопровождения Битрикс24. Ему выделили специалистов, и за два года он вырастил из двух сотрудников департамент в 20 человек. Сергей покинул позицию РОПа и занял роль руководителя департамента автоматизации, а в дальнейшем стал production-директором.
4. Нацеленность на результат . Да, топ-менеджер должен погружаться в процесс, но удовлетворение получает именно от результата и фокусируется именно на нем.
5. Стремление к систематизации и организации . Это важно, так как топ — управленец, контролирующий не один отдел, а целую структуру и ключевые бизнес-процессы.
6. Умеренное самопожертвование . Руководитель должен быть готов пожертвовать личными интересами в пользу корпоративных — но не всегда, и это важно. Хороший управленец умеет отстаивать свои интересы и свои границы, так как это трансформируется в отстаивание интересов своих подразделений и сотрудников.
7. Широкий профессиональный и общий кругозор . Именно такие люди могут поглощать достаточно информации, понимать, анализировать и применять ее.
8. Отношение коллектива . Для оценки применяем метод 360 и непосредственные отзывы от коллег и других руководителей. Важный маркер — реакция коллектива на получение сотрудником определенных званий, например,  «Лучший сотрудник» месяца или года. Если коллеги поддерживают и поздравляют победителя, это дополнительный маркер того, что коллектив признает его профессиональные заслуги. Есть пример нашего операционного директора, экс-директора департамента интернет-рекламы Максима. Путь Максима во многом объясняется именно признанием коллектива. Он уже был авторитетом, неформальным лидером всего департамента, даже когда еще не был на позиции руководителя. Он стал лучшим сотрудником года, все понимали, что это заслуженно — и это стало одним из шагов к позиции топ-менеджера.

Как понять, что сотрудник готов

Маркеры, которые сигнализируют о том, что сотрудник готов развиваться в сторону вертикального роста:

1. Здоровое недовольство ситуацией — когда сотрудник видит, что какие-то процессы настроены плохо, и не только сигнализирует об этом, но и предлагает пути решения. Особенно ценно, если он готов принять непосредственное участие в их корректировке или даже возглавить процесс изменений.
2. Открытое заявление о своих амбициях — ему интересен рост до руководящих должностей. Заметить это — задача HR-менеджера, который поможет вместе с вами сформировать правильный путь развития в компании.
3. Успешные «тесты» сотрудника на руководящих должностях. Их можно провести, когда руководитель уходит в отпуск или на больничный.
4. Успешное решение задач, выходящих за рамки основных. Это может быть работа по модернизации бизнес-процессов, административные задачи отдела.

План развития и адаптации топа

План развития

Каждый план индивидуален и выстраивается под конкретного топа . Но есть две важные задачи, которые будут стоять перед всеми начинающими топ-менеджерами:

1. Добрать необходимые знания, так как предметных знаний будет недостаточно. Можно предложить наставника из руководителей конкретных направлений, внешние курсы, вебинары, обучения, внутреннюю базу знаний.
2. Проработать HR-навыки, поскольку меняется уровень непосредственных подчиненных и степень ответственности за персонал.

Адаптация

Так как топ  вырос внутри компании, скорее всего, он  будет уже знаком с большинством бизнес-процессов, и в план его адаптации не будут включаться работы, связанные с погружением в компанию, ее структуру и корпоративную культуру.

Но здесь есть нюансы:

1. У этого сотрудника уже установлены отношения с коллегами — хорошие, нейтральные или плохие,  и эти люди окажутся среди его подчиненных. Это нужно идентифицировать заранее, поскольку новый топ — это всегда риски по команде. Нужно быть готовыми к тому, что с приходом нового руководителя команда поменяется. А изменение команды — это изменения в результатах ее работы, и не всегда положительные.
2. У нового руководителя уже есть навыки управления коллективом, но чего у него точно нет — опыта управления руководителями. Нужно учитывать, что подчиненные топ-менеджера — это такие же самостоятельные руководители и с ними нужно тоже учиться работать, например, им не нужно до деталей декомпозировать задачи, нужно контролировать результаты их работы, но не процесс.
3. Новый топ —  экс-руководитель какого-то более  узкого направления. Вы расширяете зону его ответственности, и у него может быть  недостаточно знаний в новых предметных областях. Это необходимо учитывать при подготовке индивидуального плана развития.

Испытательный срок и эффективность

Согласно исследованиям Р. Шрейдера и Д. Сигела, темп роста бизнеса зависит от того, насколько бэкграунд топов будет совпадать с конкурентной стратегией. Руководитель с опытом предпринимателя наиболее полезен на стадии роста; зарубежный опыт увеличит рентабельность в компаниях с большой долей международных продаж; отраслевой опыт будет полезен в стратегии экономии на издержках.

Для получения качественных результатов работы потребуется время, поэтому фактический испытательный срок — это первый год работы. Для того, чтобы топ-менеджер проявил себя полноценно нужно минимум 2-3 года.

Верхнеуровневые задачи и KPI топа должны быть зафиксированы минимум на календарный год. И уже их следует декомпозировать в квартальные, месячные и недельные спринты.

1 квартал

В первом квартале молодым топ-менеджерам лучше иметь еженедельные встречи с СЕО, где разбираются итоги прошедшей недели, вопросы, формируется спринт на следующую неделю. Также важно узнавать, как сотрудник себя чувствует в новой должности, причем как руководителю, так и HR-менеджеру. Встречи  с HR должны проходить хотя бы раз в месяц.

В первом квартале задачи должны быть выполнены на 80-90%. Если они выполнены на 100%, то либо вы занизили KPI, либо это следствие работы предыдущего топ-менеджера, либо ваш сотрудник — гений, берегите его.  Не забудьте сделать оценку по методу 360 и провести личные встречи с непосредственными сотрудниками молодого топ-менеджера.

2 квартал

Во втором квартале можно переходить с еженедельных встреч на ежемесячные — это подтолкнет сотрудника к более самостоятельной работе и управленческим решениям. Итоги по задачам также фиксируются, считается процент выполнения плана и достижение KPI.

Продолжается отслеживание климата в коллективе. Если в ходе оценок 360 по итогам первого квартала у руководителя были выявлены проблемы в отношениях и работе с персоналом, то важно убедиться, что они успешно решены.

Смотрите также: Как коучинг для топ-менеджмента прокачивает персонал в Puma

3-4 квартал

Ежемесячные встречи сохраняются — они должны быть всегда. В идеале к 4 кварталу топ уже должен сформировать свою команду и показать результаты работы. 4 квартал должен закрепить результат. По итогам года принимаем решение об эффективности, соответствии и продолжении (или нет) сотрудничества.

Иногда компания вынуждена прощаться с топ-менеджером — это сложное решение, но его необходимо принять вовремя.

Вывод

Наш опыт говорит о том, что бизнесу выгоднее развивать топов внутри компании. Но за 20 лет ситуации бывали разные, и успешное вливание топ-менеджеров со стороны тоже имело место быть.

В нашей компании исторически сложилось, что большинство топ-менеджеров — это люди, которые за 8-12 лет выросли из руководителей или линейных сотрудников. Мы выявляем и поддерживаем лидеров на начальных этапах. Но, как я уже сказала, 100% гарантий нет: только в работе вы узнаете, насколько новый топ подходит команде.

Фото ITECH

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна