Подведение итогов проекта

При подведении итогов любого проекта следует помнить ряд правил, которые позволят проанализировать результаты, как хорошие, так и не очень, и сделать правильные выводы для повышения качества исполнения в будущем. Такой анализ поможет выявить плюсы и минусы принятых решений, оценить роль, влияние и успехи участников проекта, получить полезную обратную связь и сформировать правильное отношение к итогам проекта. Подобный «разбор полетов» является краеугольным камнем организационного обучения на основе «честно заработанного» опыта. Однако, при любых результатах он не должен представлять собой поиск кандидатов в наказуемые. Своим опытом делится в ице-президент ГК «РАМАКС»,  Исаак Мостов .

Цели и задачи подведения итогов проекта

Итоги любого проекта можно и следует использовать для улучшения бизнес-процессов исполнения проектов через осознание ошибок и умение извлекать уроки, как из своего, так и из чужого опыта. Основная задача — обогатить корпоративную управленческую базу знаний и ускорить приумножение и распространение опыта в организации. Вторичная, но важная задача – повысить уровень внутрикорпоративных коммуникаций и организовать конструктивные потоки обмена мнениями. Это послужит повышению открытости к сотрудничеству и качества совместной работы.

Читайте также: Как эффективно управлять проектами

Подведение итогов проекта — это также обязательная часть официального закрытия проекта с фиксацией финансовых показателей проекта и анализ выполнения KPI (как личных показателей, так и показателей подразделений), на основе которых должен производиться расчет вознаграждений, выплата годовых бонусов и т.п.

Когда следует подводить итоги?

Подведение итогов проекта нужно начать сразу же после сдачи результатов проекта заказчику или по завершению работ по проекту (в зависимости от того, что наступит ранее).

Для сложных, многоэтапных проектов подведение итогов начинается сразу же по завершению каждого существенного этапа. Это необходимо, чтобы успеть вовремя определить возможные проблемы и как можно быстрее исправить проблематичные бизнес-процессы и методы работы.

Подведение итогов – неотъемлемая часть проекта

Простой совет – добавьте обязательный пункт «Подведение итогов» в план проекта и всегда реализуйте его непосредственно после завершения работы над проектом. Это обеспечит своевременный доступ к памяти о событиях проекта, прежде, чем они забудутся, и даст возможность провести эффективный «разбор полётов», который станет частью постоянного улучшения рабочего процесса, как требуют того стандарты ISO/TQM.

Кто ответственный, и кого пригласить к участию?

Возникает главный вопрос: кто лучше организует процесс подведения итогов – руководитель проекта или кто-то другой, может быть даже не его участник? По умолчанию это должен делать сам руководитель проекта, однако к сбору, анализу и определению выводов и уроков следует привлекать и других участников проекта – членов рабочих групп разных команд. Также стоит привлечь к обсуждению результатов и хода проекта лиц, оказавших непосредственное влияние на проект – в том числе представителей заказчика и руководства компании.

В больших проектах или проектах с отдельными командами следует применять метод «расходящихся кругов» — организовывать сбор информации и обсуждения внутри когерентных групп участников, а также проводить анализ информации на межгрупповом уровне (включая представителей заказчика), а затем обсуждать выводы и полученные уроки с руководством.

Что должен включать в себя сбор информации

Во-первых, это фокус на важные темы и направления с наибольшим влиянием на успех или проблемы проекта. Эти пункты необходимо формировать, основываясь на реальности и не пытаясь воевать с «ветряными мельницами».

Далее, при определении основных результатов, важно базироваться на цепочках фактов: что задумывалось, что планировалось, что было сделано и что получилось в итоге. Сюда также относятся и цепочки решений, событий и результатов. Необходимо сделать ударение на замысел, на цель принятых решений и предпринятых действий, а также на их результаты.

Нельзя оставлять без внимания влияние на проект таких параметров как организационные факторы, рабочие среды, применяемые технологии и продукты, решения руководства.

Основными источниками информации для участников обсуждения должны стать оригинальные документы, которые легли в основу работ по проекту, а именно: функциональные требования, конкурсная документация, текст контракта, а также финансовые показатели – изначальные (при продаже) и проектные (в ракурсе управления проектом).

Также, следует рассмотреть основные положения устава проекта и плана управления проектом, в основном планы работ, определение ресурсов, таблицы рисков.

Дополнительную информацию следует черпать из таких источников как статусные отчеты (презентации и протоколы, результаты тестирования и акты приёмки), переписка по проекту, интервью участников и лиц, оказывающих непосредственное влияние на проект.

При анализе результатов и формировании выводов важно сделать фокус на работе внутренних команд и процессов, а не внешних, и явно не на заказчике!

Анализ информации

Анализ информации – самый важный, деликатный и сложный этап подведения итогов проекта. Он должен основываться на конструктивном и объективном мышлении участников этого процесса.

Основное ударение должно приходиться на «причинно-следственный» анализ собранной информации, такой как сравнение планов и предполагаемых результатов, которые задумывались изначально, с фактическими итогами, определение «перекрёстков» принятия решений, выделение реальных проблем в работе команд проекта, выявление эффектных выводов. Каждому выводу должны быть сопоставлены проблема, а также предложение эффективных мер для улучшения бизнес-процессов.

Обсуждая и анализируя итоги проекта, обязательно задавать вопросы «почему?», отделяя зерна от плевел и фильтруя «белый шум» эфира.

И очень важно не забывать анализировать не только проблемы, а также успехи.

Обратите внимание на эти советы:

• Обсуждая итоги проекта, разделяйте проблемы и обстоятельства – проблемы нужно решать, а обстоятельства брать в расчёт.
• Не «откусывайте» больше, чем организация может пережевать.
• Ищите реальную эффективность в изменении бизнес-процессов.
• Определяйте чёткие и выполнимые задачи по улучшению процессов и методов работы.
• Фокусируйтесь на деле, а не «теле»
• Будьте справедливы и объективны.

Что должно остаться после подведения итогов

Хотелось бы, чтобы прямые и косвенные участники завершили проект, сохранив полезный опыт (learning experience), уроки для себя, а также выверенные уроки на будущее.

Правильно проанализированный проект — это корпоративное «ноу-хау» (know-how). Формально — это задокументированная информация, правильные выводы и уроки, а также задачи для исправления возможных просчётов в будущем.

В неформальном поле остается также командное «сарафанное радио» – слухи, мифы и былины, которые распространяются быстрее всего и живут долго.

Отчет по итогам и распространение результатов

Отчет по итогам проекта, его презентация и обсуждение являются эффективнейшим методом распространения опыта в организации.

Письменный отчёт или презентация предназначаются не только для «внутреннего круга», но также для тех, кто незнаком с деталями проекта и его участниками. Отчет должен быть написан понятным, «человеческим языком». Важна логическая и последовательная структура документа презентации.

При проведении «очной» презентации и обсуждения важно предназначить информацию в первую очередь «внутреннему кругу» – прямым участникам проекта и непосредственному руководству.

Собрание по итогам проекта является подобающим форумом для обсуждения соответствующих вопросов, проблем проекта и предложений по улучшению бизнес-процессов. Необходимо содействовать поддержанию открытой дискуссии по результатам поведения итогов и задачам на улучшения процессов.

Для итогового отчета готовится ревью проекта для руководства (PMR).

Итоговый отчет составляется согласно следующей структуре:

1. «О проекте» («Предыстория», «Цели и задачи проекта», «Ожидания Заказчика» – что планировали и что получили);
2. «Участники и партнеры» (со стороны Заказчика, генеральные и субподрядчики, подразделения Группы компаний);
3. «Планируемая и реальная активность»;
4. «Взаимосвязь и зависимость от других систем/проектов и внешних источников» (сюрпризы и проблемы – что произошло, когда обнаружилось, и на что повлияло);
5. «Ход работ проекту» (план vs. факт по основным этапам и обязательным вехам проекта). Включает такие обстоятельства как ранняя /поздняя сдача, качество результатов работ, команда проекта и её загрузка; планируемые и фактические KPI проекта – по ресурсам, маржинальности, выполнения плана проекта, и т.п.);
6. «Основные проблемы проекта – что было плохо» (что произошло, почему так получилось, когда обнаружилось, на что повлияло, что сделали, как помогло, что надо сделать в следующий раз);
7. «Достижения и успехи – что было хорошо/удачно» (успешно реализованные задачи, что повлияло на реализацию, как сохранить и закрепить результаты для следующего раза);
8. «Список отличившихся» – информация о сотрудниках, которые внесли существенный вклад в успех проекта»;
9. «Предложения по улучшению работы и бизнес процессов».

Подведение итогов не означает поиск виноватых

Основная цель «разбора полётов» по проекту это улучшение работы корпорации и её бизнес-процессов. Важно помнить, что подведение итогов проекта ни в коем случае не должно скатиться в сведение персональных счётов. Поэтому на протяжение всего процесса подведения итогов и анализа результатов надо разделять понятия «ответственность за исполнение» и «вина» (за неисполнение).

Смотрите также: Коучинг и труд все перетрут

Ключевым аспектом успеха является готовность руководства поддержать подведение итогов словом и делом, а где-то и ресурсами; объективно оценить результаты и выводы команды проекта; позаботиться о реализации уроков и предложений команды.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна