Почему "всё плохо" с корпоративной культурой?
Насколько "все плохо" в российских компаниях с корпоративной культурой? Почему так жестоко трансформируются в реальности замечательные теоретические постулаты, а где-то вообще не работают? На эти вопросы
порталу HR-tv.ru
ответила
Арина Гороховская
, преподаватель Русской школы управления, бизнес-тренер, профессиональный асессор.
Это очередной материал колонки РШУ на HR-tv.ru.
- Арина, так что же представляет собой корпоративная культура?
- По определению Эдгара Шейна, корпоративная культура – это совокупность основных убеждений, разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. То есть некая "определенная группа" разрабатывает убеждения, чтобы справиться с адаптацией.
Читайте также:
Шесть ошибок в формировании корпоративных ценностей
- И как это работает на практике?
- В реалиях российского бизнеса – топ-менеджеры должны собраться вместе после того, как организация прошла все сложности адаптации и обрела ресурсы для дальнейшего развития. И вот они, ответственные за дальнейшую судьбу компании, собираются, эффективно коммуницируют друг с другом, чтобы все точки зрения были услышаны и разработанные убеждения объективно отражали персональные ценности каждого из них.
У этих топ-менеджеров нет претензий друг к другу и никакой конкуренции. Они вежливы и справедливы. После нескольких часов усиленных трудов они договариваются об инструментах внутриорганизационных коммуникаций, чтобы донести ценности до остальных сотрудников. Как-то так это должно быть.
- То есть в реальности такого не бывает?
- К сожалению, нет. Существуют две полярные крайности.
Первая: никто ни с кем никогда ничего не обсуждает. Как идет, так и идет. Некая корпоративная культура при этом существует. Меняется состав руководства, меняются условия рынка, меняются правила. Но все эти правила существуют в головах разных людей, не осознаются ими и не прописываются в организационных документах. А значит, и не должны исполняться.
Второй вариант: топ-менеджер, обычно самый продвинутый, имеющий степень МВА или опыт работы в западной компании, обладающий способностью к убеждению (потому что просто так эту идею не сдвинешь с места), уговаривает коллег пригласить "хорошего консультанта", чтобы разработать и внедрить "ценности" для управления корпоративной культурой. Но почему это нужно сделать именно сейчас, а главное – зачем именно, он не задумывается.
И вот согласован бюджет, выделено время для мозгового штурма, оплачены апартаменты и ужин в загородном отеле. Начали! Ну, немного подрались, не без этого. Любой "хороший консультант" скажет, что необходим конфликт для высвобождения идей. Немного выпили. Тим-билдинг и все такое. Немного "поштурмили": мы честные, мы полезные, мы ответственные и уважаем друг друга. На следующий день вывесили новые ценности на сайте и забыли о них до тех пор, пока в команду не придет новый топ из другой западной компании и снова не убедит коллег собраться и скорректировать имеющиеся ценности, потому что старые не работают. И так несколько раз в течение нескольких лет.
Читайте также:
Самое эффективное собрание – то, которое не состоялось
- Тогда зачем это нужно? Неужели только для того, чтобы дать возможность заработать "хорошему консультанту" и выпить на берегу залива?
- На самом деле осознанные ценности дают возможность создать осознанные критерии качества персонала (компетенции) и стандарты деятельности, чтобы это осознанно использовать. Иначе, если субкультура сотрудника или группы сотрудников не совпадает с культурой организации, возникают разногласия и рабочие конфликты.
- Неужели в российских компаниях действительно все так плохо с корпоративной культурой?
- Это интервью совпало по времени с проектом, который я провожу в одной из самых крутых российских компаний (это мое персональное оценочное суждение). Там как раз такая история: решили пригласить "хорошего консультанта" и разработать.
А оказалось, что разрабатывать ничего не надо. Потому что все сотрудники этой компании, начиная с собственника и топов, заканчивая специалистами и помощником бухгалтера, не только осознают свои ценности (называя их при этом принципами), но и новый персонал подбирают так, чтобы ценности совпадали. И документы создали, в которых эти ценности учтены. И при принятии важных стратегических решений на ценности ориентируются. И ничего не надо разрабатывать, согласовывать и транслировать.
Наша задача в проекте была – формализовать имеющиеся ценности и еще раз дать возможность всему персоналу компании гордиться своим руководством. Но так бывает только в лучших российских компаниях. Потому они и лучшие, что осознанно управляют собственной корпоративной культурой. А не просто собираются время от времени, чтобы ту самую корпоративную культуру разработать и внедрить.
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Что Вы думаете об этом?