Пять принципов развития талантов

Последнее время мы уделяем особое внимание процессу развития и обучения персонала. И такой вклад в сотрудников приносит свои плоды. Два года назад мы задумались о том, как ускорить процесс развития компании и увеличить продажи. Ведь все инструменты для этого у нас имелись.

Первые изменения мы начали внедрять в отделе продаж. Сначала провели опрос о том, какие тренинги сотрудники проходили до прихода в компанию. Также предложили ответить на вопрос: каких, по их мнению, знаний или умений им не хватает в работе. Перед началом образовательных программ, необходимо понять, какие именно навыки требуется улучшить.

Читайте также: Наставничество: от задач до презентации

Работа по развитию персонала велась постепенно. На первом этапе мы попросили всех менеджеров по продажам самим оценить свои слабые и сильные компетенции. Они обозначили следующие пробелы: работа с возражениями, техника«холодных» звонков, и система «удержания» клиентов.

На втором этапе мы организовали центр развития персонала (DevelopmentCenter) для всей команды отдела продаж, в рамках которого оценивались следующие компетенции: ориентированность на результат, навыки продаж, уровень коммуникативных способностей.

На третьем этапе мы собрали воедино все полученные данные, проанализировали их и пришли к тому, что у нас нет единой системы и методологии продаж. Также мывыявили навыки, которые отсутствуют или слабо развиты у каждого сотрудника департамента.

Четвертым этапом стал выбор коуча, что оказалось непростой задачей. Мы познакомились с тремя тренерами. Но остановились на специалисте, который прямо на встрече предложил нам нестандартный«экспертный» подход, с помощью которого нашим менеджерам станет комфортнее продавать.

Далее последовала череда тренингов, которые проходили раз в два месяца.

Поначалу не все сотрудники позитивно отнеслись к новым инструментам. Многие из них все равно придерживались привычной техники продаж, только самые опытные и успешные сразу поняли, что наличие правильной экспертизы, не только придает уверенность, но и существенно облегчает работу и повышает результат. Уже через 2-3 месяца увеличилось количество встреч с клиентами и существенно выросли показатели по новым договорам, а также повысилась эффективность «холодных» звонков.

Проработав в новом формате более полугода, мы поняли, что большинство кандидатов, которых мы просматривали на интервью, являются сторонниками традиционного подхода, что к нашей компании уже не относилось. Тогда же мы обратили внимание на два аспекта: дальнейшее развитие наших успешных менеджеров по продажам и кадровый потенциал всего подразделения.

Мы провели реструктуризацию отдела, в рамках которой были созданы три группы по направлениям. Их возглавили наши самые опытные специалисты по продажам, в подчинение каждому их них дали двух начинающих специалистов.

Однако вскоре выяснилось, что обучать и одновременно управлять – не такая уж и простая задача, особенно, когда нет системы и знаний. Поэтому мы решили организовать тренинги по развитию управленческих навыков и наставничеству, которыми заинтересовались многие руководители. На занятиях мы объясняли разницу между руководителем и наставником, разделив два эти направления внутри компании. Управленческие навыки у наших кураторов появились не сразу, но каждый тренинг вызывал новые запросы.

Сегодня наши сотрудники понимают, что наставничество - это целая система. И, если следовать всем правилам, то результат достигается быстрее. Сейчас все наставники задумываются о том, как можно еще что-то изменить или дополнить в своей системе, сами отслеживают недостатки и исправляют их. Например, менеджер по развитию бизнеса, отметил, что раньше не считал важной регулярную отработку необходимых навыков в продажах у своих подопечных. Он думал, что схема «рассказал - научил – применяй» будет успешно работать и без его участия.  Но практика показала, что на первых и самых важных этапах обучения его роль в качестве наставника и руководителя необходима подчиненным. Теперь он еженедельно проводит наставнические сессии со своими сотрудниками, контролирует отработку звонков клиентам, корректирует их работу и поддерживает.

Сейчас в обязательной программе обучения для менеджеров по продажам есть тренинг по экспертному подходу, по работе с «трудными» клиентами и их возражениями. Также раз в две недели я обучаю сотрудников навыкам проведения презентаций. Такие занятия проходятв небольших группах и включают в себя теорию и практику.

В обучающий процесс для всех сотрудников без исключения входит тренинг по клиенториентированности, так как наша основная деятельность заключается в оказании качественного сервиса на всех этапах сотрудничества с клиентами и партнерами. Сейчас я провожу его только для новых сотрудников компании, поскольку за последние два года во всех подразделениях эти навыки уже были отработаны.

Тренинги – отличная возможность познакомиться с коллективом, сразу влиться в атмосферу компании и просто приятно провести время. Потому что все наши обучающие программы проходят в позитивной обстановке и рассчитаны на тренировки и большую вовлеченность сотрудников.

Сейчас мы сосредоточились на развитии лидерства. У нас есть глобальные программы обучения данной компетенции, которые проходят топ-менеджеры компании. Но нам интереснее развивать лидерские качества у менеджеров среднего звена. Поэтому мы организовали тренинг, в рамках которого рассказывали сотрудникам о том, что значит быть лидером. Однако в программе было слишком много теории, а это, как показала практика, плохо воспринимается аудиторией. Теперь мы планируем организоватьновый тренинги по лидерству с более прогрессивным подходом.

Если говорить в целом о системном подходе к процессу обучения и развития сотрудников нашей компании, то мы определили для себя девять ключевых компетенций, которые хотим развивать: бизнес-осведомлённость, разработка стратегии развития компании, результативность, лидерство, клиентоориентированность, работа в команде, развитие коммуникативных навыков, техника активных продаж и развитие подчиненных. Далее проводим центры оценки персонала, определяем компетенции, которые требуют более глубокого развития и организовываем образовательные программы и тренинги.

Смотрите также: Как Coca-Cola ищет таланты

Правильная рабочая атмосфера, возможность развития, дружелюбное отношение и культура компании способствует лояльности со стороны сотрудников. Мы видим реальные результаты такой работы с персоналом, у нас практически нет текучести кадров, а в этом году в компанию вновь вернулись три специалиста, покинувшие нас ранее.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна