7 патологий организационных структур

№

Требования к здоровой структуре

Признаки здоровья

Патологии оргструктуры

и ее симптомы

Последствия для компании

1

«Оргструктура от процессов»

Руководитель отдельного подразделения и его сотрудники создают/ отвечают за значимый бизнес-результат для бизнеса компании .

Замечания от контрольной функции не являются значимым результатом.

«Оргструктура от персоналий»*.

Искусственные должности без бизнес-результата.

Разделение ответственности между разными подразделениями за один результат приводит к отсутствию ответственности исполнителей и руководства за значимый бизнес-результат.

*Оргструктура «от персоналий» является нормой для стартапов.

2

Баланс полномочий и ответственности у руководителей

Руководителям официально предоставлены права и обязанности самостоятельно принимать решения , отдавать распоряжения и управлять ресурсами для достижения целей бизнеса.

Полномочий много & ответственности нет.

Полномочий и ресурсов нет & спрашивают за результат

Полномочия и ответственность не соответствуют уровню руководителя

Полномочные решения руководителя «сносит» вышестоящий или, что хуже, сотрудник, наделенный «властью» и не отвечающий за результат

Превышение полномочий над ответственностью приводит к административному произволу (обычно в бэк-офисе), а обратная ситуация — к параличу деятельности (обычно в основных процессах).

Частое применение власти вместо полномочий также парализует регулярную эффективную деятельность.

3

Одна трудовая функция – одно подразделение

Сотрудники, выполняющие одинаковый вид деятельности, находятся в одном подразделении.

Примеры видов деятельности: стратегическое управление, маркетинг, продажи, производство, финансы, бухгалтерия, юристы, закупки, ИТ.

Множественные подразделения с одним видом деятельности, но с независимыми руководителями

«Разбросанные по оргструктуре» сотрудники с одним видом деятельности приводят к возникновению дублирования, «разрывам в информации» и переделкам.

Кроме того, это приводит к значительному увеличению числа конкурирующих друг с другом за власть руководителей.

Отсутствует синергия команды.

4

Соблюдается норма управляемости

Норма управляемости = 7(+/-2).

Количество руководителей не более 14%.

Количество руководителей всех уровней более 14%

Увеличение количества руководителей приводит к:

1) увеличению количества правил и контрольных функций;

2) требованиям к увеличению общей численности, т.к. «теперь не справляются»;

3) увеличению длительности цикла всех офисных процедур;

4) отсутствию качественной информации «снизу»;

5) отсутствию ответственного за бизнес-результат, значимый для компании. При этом все «очень заняты».

5

Количество исполнителей по основным процессам соответствует объему потока работ.

Без комментариев.

Неравномерность нагрузки на специалистов по потоку работ.

Недостаток или избыток сотрудников на каждом этапе процесса создает или «узкое горло» и задержки, или недозагрузку других сотрудников.

Количество исполнителей по вспомогательным процессам соответствует объему потока работ по основным процессам.

Основные процессы являются «заказчиком» работ бэк-офиса и драйвером численности исполнителей бэк-офиса.

Аналогично.

Аналогично.

6

Количество уровней иерархии соответствует и отражает количество бизнес-единиц, сложность портфеля продуктов и бизнес-процессов, географию и численность штата.

До 3-4 уровней максимум в компаниях до 2000 человек без географической распределенности и однотипным портфелем продуктов.

Пример иерархии для предприятия до 2000  сотрудников:

От генерального директора до последнего в иерархии исполнителя – не более 4 уровня:

1. Генеральный директор
2. Высшее руководство.
3. Среднее руководство.
4. Младшее руководство/Эксперт-исполнитель.
5. Исполнитель.

Бюрократические иерархии.

Для компаний до 2000 человек – вертикальные иерархии свыше 4 уровней.

Длинная иерархия порождает искусственные процессы, отрыв руководства от «поля», увеличение контрольных и бюрократических функций.

Бюрократическая система склонна к устойчивости, отсутствию гибкости, низкой производительности, уменьшению количества исполнителей за счет замещения «начальниками» и последующему росту численности.

Регулярные подробные планы и отчеты о проделанной работе заменяют результат, значимый для бизнеса. Назначение таких отчетов - демонстрации занятости.

Иерархическая система принятия решений «гасит» творческую энергию и командную работу.

7

Компетенции сотрудников соответствуют занимаемой должности. Особенно важно для руководства.

Без комментариев.

Компетенции сотрудников не соответствуют занимаемой должности.

Некомпетентный руководитель создает команду и рабочие процессы, отражающие его некомпетентность.

Для выполнения/исправления работы за некомпетентного специалиста требуется еще 1-1,5 сотрудника.

Такая работа для компании стоит дороже.

Талантливые и компетентные сотрудники уходят из компании.