От системы управления задачами к системе управления временем

CEO гипермаркета Least Sale Сергей Будник делится опытом, как выстроить процесс работы руководителя таким образом, чтобы все успеть.

В своей практике, как CEO, я пробовал различные способы построения собственной работы. В частности, пользовался приложениями для управления задачами: сначала классические канбан-доски, затем формат работы в спринтах. Но учитывая, что в основном деятельность руководителя заключается не в том, чтобы уметь выполнять свои задачи, а в принятии эффективных решений для компании и предполагает постоянное переключение с одного процесса на другой, я понял, что плохо управляю своим временем, если оно не проставлено в календаре.

Сейчас я ставлю все задачи без доски в календарь, и для меня важно выделить под задачу именно время . Некоторые задачи я ставлю в формате встречи на какой-то определенный час, чтобы выделить на это фокусированное время и не отвлекаться ни на что другое. В роадмэпах я строю только очень сложные задачи, когда необходимо комплексно собрать какую-то новую для компании идею.

Читайте также: Почему «понедельник — день тяжёлый» и как его переформатировать

Таким образом, я поменял систему управления задачами на систему управления временем.

И здесь не про количество времени и то, что его не хватает. Самая большая проблема для руководителя – это переключаемость. В день CEO может уделить час работы маркетингу, час – коммерции, час – IT и продукту, подписать документы, провести несколько встреч – все это отнимает большое количество энергии.

Поэтому я определил для себя второй принцип: разделять не только время, но и дни.

В условиях высокой переключаемости я нашел эффективным разделение дней по  векторам. Например, в какой-то определенный день я занимаюсь маркетинговыми задачами, в другой – коммерческими. Это не всегда получается реализовать, если возникают какие-то новые задачи или критические ситуации, в которых необходимо оперативное участие, но в целом такой подход снижает высокую нагрузку от постоянных переключений.

Например, по средам у меня регулярные совещания по внешним коммуникациям , которые, как правило, больше творческие и нацелены на разработку каких-то креативных решений по развитию компании. В этот день я не занимаюсь операционными вопросами, не ставлю операционных встреч и максимально открыт для генерации идей. Более того, я стараюсь не ставить какое-то жесткое расписание на свои собственные задачи. Это день, когда я очень комфортно себя чувствую и имею возможность посмотреть на все со стороны. Часто я начинаю день с просмотра новостей индустрии, выделяю интересные идеи, стараюсь понять, как это может сработать для компании. В четверг же я вряд ли смогу придумать какой-то креатив, поскольку в этот день я полностью сосредоточен на операционных вопросах компании.

Делегирование – третий принцип, которым я руководствуюсь при оптимизации своего времени.

Делегирование команде задач, которые зависят не только от руководителя, позволяет достичь наилучшего результата и ускорить процессы. Опять же, это происходит по причине того, что руководителю, как правило, базово не хватает времени переключаться. Для командных вопросов я определил формат регулярных встреч, где я не просто обсуждаю с сотрудниками, что и как происходит в компании, но и в процессе принимаю какие-то решения. Если появляется командная задача, где необходимо мое участие, я встраиваю это в операционное совещание или собираю отдельное, где мы найдем какие-то решения, благодаря которым процесс пойдет дальше. В случае же, когда задача зависит только от меня, я ставлю ее в календарь на определенное время и фокусированно ей занимаюсь.

В условиях, когда одно большое стратегическое решение руководителя может поменять развитие компании на ближайшие три месяца или же вообще в целом, важно понимать, что необходимо потратить время на принятие правильного решения, а не на операционную работу, которую может эффективно выполнить команда. Раньше это было для меня неочевидно и, решая операционные задачи, у меня возникала сложность с оценкой процессов со стороны и своевременного принятия необходимых стратегических решений.

Поэтому сейчас для меня самая эффективная формула работы CEO  – это четко построенные встречи с командой, на которых всегда принимаются какие-либо решения, в том числе решения CEO. Либо отдельное запланированное для меня время, как для CEO, когда я решаю свои задачи. Ведь, поставив задачу в рамках роадмэпа и разделегировав команде, можно просто направлять, смотреть, все ли идет в нужную сторону и поддерживать вектор.

Ранее, когда я завязывал на себе какие-то длительные операционные процессы и не делегировал их команде, это приводило к срыванию сроков не только по данной задаче, но и остальным, связанным с ней. Эту работу гораздо быстрее, а, зачастую и эффективнее, могла бы сделать команда .

Кроме того, всегда можно отдать задачу на аутсорс за 5-10 000 рублей и заниматься своей деятельностью с точки зрения управления и стратегического менеджмента. Решения и работа CEO всегда обходятся для компании гораздо дороже. И не потому, что CEO – это высококлассный специалист, а потому что вес и ценность решений для компании всегда очень далеко за пределами этой суммы.

Четвертый принцип: уметь отключать голову дома.

Конечно, как у руководителя, у меня ненормированный график, однако, я стараюсь по возможности максимально освободить себя от решения рабочих вопросов дома и в выходные, чтобы не быть все время в состоянии включенности. Раньше я часто работал до последнего, и дома в частности, но со временем понял, что хороший результат и хорошее решение зависит не от количества потраченного времени, а от собственной заряженности, эффективности и сфокусированности. Работа 24/7 зачастую приводит именно к невозможности посмотреть свежим взглядом со стороны. Поэтому важно не то, сколько ты работаешь, а какой фокус ты выбираешь.

Также размытие границ между личной жизнью и работой зачастую приводят к тому, что ты забываешь про свои личные цели и достижения и как итог, с точки зрения жизни ты не чувствуешь никакого развития и движения куда-либо. Даже сейчас я не всегда это контролирую и не всегда разделяю свою жизнь и рабочие моменты. Ведь зачем учиться рисовать, если это не ведет в точку B или не изменить EBITDA? К сожалению, все это приводит к обесцениваю  отдыха, что, в свою очередь, приводит к выгоранию.

Кроме того, в принятии решений важны энергия и заряд, поэтому не нужно забывать о выходных и своевременном отдыхе. За исключением критических целей, которые необходимо выполнить в короткий срок или же важной встречи в выходной день, в выходные на регулярной основе необходимо выбирать отдых, чтобы подпитывать энергию и мотивацию для принятия решений.

Пятый принцип: культура коммуникаций.

Для руководителя важно не отвлекаться на входящие звонки и сообщения, чтобы фокусированно решить свои задачи. Поэтому в культуре нашей компании звонить принято в последнюю очередь, так как мы считаем, что любая срочная проблема решается написанием сообщения, а для командных задач и решений есть отведенное время. Как руководитель, я также стараюсь  придерживаться этого принципа и звоню только в случае критической ситуации.

Шестой принцип: доверие.

Я считаю работу руководителя хорошей, если никто не замечает его присутствия, а команда может выполнять свои задачи самостоятельно. Ведь любой CEO может взять задачу и качественно ее выполнить. Однако, это не приведет к результату в долгосрочной перспективе. Поэтому данная схема будет работать только при запуске бизнес-модели, нововведении в компании или в критической ситуации. Я убежден, что CEO должен полностью доверять своей команде, и его задача заключается в построении такого процесса, при котором его участие происходит исключительно на уровне решений.

Седьмой принцип: состояние.

Ни одно сложное решение не принимается в момент операционного аврала, а самые свежие идеи приходят в нерабочее время: вечером дома, на дружеской встрече с людьми из твоей сферы в неформальной обстановке, перед сном или в душе. Это то время, когда мы чувствуем себя расслабленно, а сознание открыто для идей. Иными словами, для руководителя важно состояние, в котором он принимает решения.

Смотрите также: TIME MANAGEMENT: как эффективно управлять своим временем

Поскольку я считаю, что важность принятия правильного решения намного критичнее, чем сам факт его принятия, то иногда я могу отложить какое-либо решение (если оно не требуется прямо сейчас), на следующий день, чтобы быть в состоянии адекватно оценить все факторы.

Восьмой принцип: «эффективность не в количестве – эффективность всегда в качестве».

В формате принятия решений невозможно работать восемь часов подряд продуктивно, поскольку стратегический менеджмент отнимает много сил и энергии, поэтому намного важнее понимать фокус и определять, что именно делать прямо сейчас.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна