Оптимизация численности персонала: 6 главных принципов

Слово, которое не любят, процесс, который стараются избежать.  Оптимизация, а именно – численности персонала. Как увеличить рентабельность, не поставив под угрозу бизнес в целом и внутреннюю ситуацию в компании в частности?

В этом вопросе порталу HR-tv.ru помогла разобраться директор по персоналу компании Alba Ксения Чернышева.

Ключевой задачей любого бизнеса является получение прибыли для его собственника в течение достаточно продолжительного периода времени. Получить прибыль и увеличить рентабельность бизнеса можно двумя способами: увеличить доходную часть и сократить расходную.

Увы, в сегодняшних реалиях не всегда удается эффективно справиться с первой задачей. В связи с этим собственник формулирует приоритет: снижаем косты (от англ. costs "издержки" – прим. редакции).

Одной  из главных статей расходов является статья "Расходы на персонал". На первый взгляд, оптимизация кажется здесь вполне разумным решением, но чтобы идея не была обречена на провал, она должна отвечать нескольким важным принципам.

- Ксения, почему оптимизация численности персонала - непростой инструмент, который предпочитают оставлять на крайний случай?

- Во-первых, это очень дорогой инструмент, либо обманчиво дешевый, требующий колоссальных физических и моральных усилий HRD . Далеко не все к этому готовы или имеют достаточный уровень экспертизы в этом вопросе. Неверный подход к оптимизации численности чреват серьезными рисками. Такими, как увольнение сотрудника, который владел уникальной экспертизой в каком-либо бизнес-процессе, отказ от функции или отдела, которые имели серьезное влияние на доход компании, открытие нового направления или расширения бизнеса, что приведет к необходимости повторно принимать только что уволенного сотрудника.

Читайте также: Когда коллектив вовлечен, оптимизация проходит без паники

- Каких принципов необходимо придерживаться, чтоб оптимизация численности персонала не снизила эффективность?

1. Цель. Прежде чем приступать к процессу оптимизации, мы должны иметь четкую цель, в идеале оцифрованную, прозрачную и измеримую. Только в этом случае мы сможем понять, достигли ли мы желаемого результата. Во всех остальных любой результат окажется недостаточным, т.к. очень быстро мы привыкаем к высоким результатам и забываем, с чего начинали.

2. Аналитика. Принципиальным в данном вопросе является степень подготовки к этой непростой процедуре. Мы должны досконально изучить каждое подразделение в целом и каждого сотрудника в частности. Должны быть проведены скрупулезные замеры трудозатрат, глубокий анализ бизнес-процессов, функционала, задач как краткосрочных, так и долгосрочных. По каждому сотруднику должна быть сформирована предельно понятная и объективная система данных. Только в этом случае мы не рискуем убрать нужного человека, незаменимую функцию, а иногда и отдел полностью.

3. Прозрачность. Необходимо разработать стратегию развития на ближайший период – полугодие, год, 3 года. Эта стратегия должна отвечать интересам бизнеса, а также подробно объяснять каждому сотруднику его роль в новом плане. Должно быть проведено общее собрание, на котором будет презентована данная стратегия. Здесь важно донести до каждого сотрудника его вклад, ценность и значимость для компании. Данное мероприятие позволит избежать некорректного толкования изменений, паники среди персонала, потери ключевых сотрудников. Данный принцип имеет свою особенность. Ему нужно следовать, если компания готова соблюсти все процедуры, а так же имеет достаточный бюджет для оптимизации по развернутой схеме. В противном случае необходимо индивидуально беседовать с каждым сотрудником, отвечая на все его вопросы и транслируя позицию компании. Здесь уже в каждом конкретном случае ситуация будет решаться по-разному. Но принцип прозрачности никто не отменял. Какими бы ни были ваши планы, не скрывайте их от сотрудников.

4. Эффективность. Данный принцип достигается благодаря выбору инструментов для оптимизации персонала. А он, в свою очередь, напрямую зависит от целей и задач. Выбирая инструмент, вы должны четко понимать, сколько времени у вас есть, какой бюджет, на какие риски вы готовы идти. Также данный принцип поможет соблюсти понимание стратегических планов компании. Если вы понимаете, что через полгода планируется открытие нового направления, либо рост торговой сети, выход на новые рынки и т.д., то не стоит оптимизировать персонал, который вам через полгода придется набирать. Это двойные и даже тройные расходы: увольнение, подбор, адаптация.

5. Справедливость. Ситуация со "священными коровами", которых нельзя трогать, должна быть полностью исключена. В случае оптимизации персонала под новые задачи и стратегию этой процедуре должны быть подвергнуты все. Если проведенный анализ показал, что данный сотрудник или отдел не находит места в новом штатном расписании, значит, он подлежит оптимизации на общих условиях.

6. Альтернатива. Любому увольнению всегда можно найти альтернативу. Есть много вариантов, например, переквалификация действующих сотрудников, перераспределение функционала, введение системы KPI, изменение системы оплаты труда. Важно помнить, что увольнение – это крайняя мера, начните с альтернатив.

Читайте также: Не экономьте на мелочах

- Не всегда при оптимизации  у оставшихся сотрудников увеличивается зарплата, хотя без коллег им приходится сложнее. Не спровоцирует ли это увольнения уже при малочисленном составе?

- Если проведена грамотная работа, то нет. Есть много способов объяснить сотруднику, почему его доход не изменится, а объем работы увеличится. К тому же очень эффективной в данной ситуации является внедрение системы материальной мотивации.

- Можно ведь оптимизироваться без увольнений?

- Еще раз хочу акцентировать внимание на цели данного мероприятия, а также причин, по которым оно стало необходимым. Если в компании ничего не изменилось, т.е. она не стала меньше, не закрыла часть бизнесов, не изменила траекторию развития, то оптимизироваться без увольнений, по крайней мере, без массовых, можно и нужно. Каждый HRD знает, что расходы на персонал – это не только зарплата. Серьезные суммы можно сэкономить, если изменить и переработать систему подбора персонала, обучения, оценки и других направлений. В рамках оптимизации расходов, например, на подбор можно использовать колоссальное количество мероприятий. Одним из них является программа стажировок. Вы можете привлекать студентов на безвозмездных условиях для работы ресечером, либо проведения телефонных интервью. Таким образом, вы имеете серьезный поток кандидатов без вложений. Также можно большую ставку сделать на изменение системы оплаты труда. Если мы понимаем, что это временная мера, то можно перевести сотрудников на неполный рабочий день/неделю, если есть возможность, то  на удаленную работу.

Есть компании, которые практикуют снижение заработной платы на некий процент на определенное время. Сотрудниками подписывается уведомление, затем дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором говорится, что в течение одного, двух, трех (зависит от ситуации) месяцев его оклад составит на …% меньше. Это очень серьезная сумма, мы даем возможность компании, сократив расходы, получить необходимую прибыль, при этом не теряем персонал и не снижаем эффективности работы компании в целом. Также переработав систему мотивации , компания может получить серьезный рывок в прибыли, что нивелирует необходимость глобальной оптимизации. Например, вы можете перевести персонал, отвечающий за продажи, на чистый процент. Это серьезный шаг и большой риск, к нему нужно быть готовым. Но он того стоит. Ведь в вопросе ФОТ (фонд оплаты труда – прим. редакции) главное – не абсолютная, а относительная величина, т.е. какую долю в обороте составляет ФОТ. В случае с топ-менеджерами можно применить систему опционов. Важно, чтобы каждый сотрудник был максимально вовлечен и заинтересован в успехе компании.

Эффективным инструментом я считаю программы в стиле Кайдзен . В нашей компании такая программа называется "Эврика". Каждый сотрудник, предлагая идею по оптимизации или дополнительному доходу, получает определенный процент от годовой экономии. Это очень мотивирует людей искать новые возможности.

Читайте также: Как повысить лояльность сотрудников?

- По каким признакам мы поймем, что оптимизировались "как надо"?

- Вспомним первый принцип эффективной оптимизации: постановка цели. Если мы следовали ему изначально, то у нас уже будет полный перечень критериев, по которым мы сможем понять, что оптимизация прошла успешно. Если мы все же отклонились, и пропустили этот принцип, тут немного сложнее.

Начнем с того, что эффективно, значит, привело к результату, т.е. мы понимаем, что мы достигли той цифры, на которую планировали выйти.

Следующим критерием является эффективность работы бизнеса. Ни в коем случае при оптимизации не должен пострадать ни один бизнес-процесс. В противном случае эта ошибка HRD будет стоить очень дорого, и оптимизация не будет иметь никакого смысла. Еще один критерий, который позволит оценить эффективность – это стабильность состава. Если через определенный период вы начинаете нанимать людей на те позиции, с которых еще вчера увольняли, либо поймете, что оставили неэффективных, а сильных сотрудников потеряли, не учли стратегические планы компании. Все это укажет на то, что вы совершили роковую ошибку. Если этого не произошло, значит, вы все сделали правильно и задача может быть признана успешно выполненной.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна