OKR + KPI: как выстроить работающую иерархию целей

OKR и KPI — измеряемая гранулированная система постановки целей и задач, которая используется компаниями разного размера для анализа собственного прогресса. О методе и типичных ошибках при его внедрении рассказывает Даниил Вершинин , старший разработчик программных продуктов компании Polarr Inc.

OKR и KPI существенно упрощают создание системы целей. Важная черта данной системы — иерархичность, которая позволяет для всей компании, отдельных ее подразделений, а также сотрудников устанавливать особый набор целей и способов их достижения. Если сотрудники выполняют поставленные себе цели, значит и отделы выполняют поставленные перед ними объективные задачи. А это, в свою очередь, ведет к достижению всей компанией задуманных руководством целей .

Читайте также: Супер KPI: как оценить эффективность работы каждого сотрудника

OKR — это то, «чего» компания, подразделение или сотрудник должны достичь за определенный временной период (например, рабочий квартал). Формулировка предполагаемой цели напрямую влияет на ее исполнение. Чем точнее и лаконичнее описана ключевая задача, тем лучше ее будут понимать сотрудники всех отделений компании. Правильные OKR заставляют компанию меняться изнутри, чтобы достигать поставленных целей.

OKR также подразумевает постановку агрессивных целей, и сама методология данной системы лучше всего работает, когда компания пытается своими целями «прыгнуть выше собственной головы», выйти на качественно новый уровень своего бизнеса.

У каждого OKR есть владелец, который ответственен за ее исполнение. Самым простым примером OKR верхнего уровня может служить задача «Наша компания должна стать передовым поставщиком софта для профессиональной обработки видео». Владельцем OKR верхнего уровня всегда является сама компания в лице ее руководителей (например, исполнительным директором).

Подразделения компании разбивают данную задачу на подзадачи, выполнение которых приводит к выполнению задачи верхнего уровня:

• Маркетинговый отдел задает себе задачу «Наш софт для обработки видео — самый популярный выбор среди пользователей».
• Технический отдел стремится к «Наш софт для обработки видео — самый стабильный среди конкурентов, никогда не вылетает и работает уверенно даже на слабом оборудовании».
• Продуктовый отдел говорит: «Наш софт обладает новейшей функциональностью, которая использует искусственный интеллект для автоматического улучшения качества изображений».

Среди самых популярных ошибок при составлении OKR — это отсутствие связности между OKR самого высокого уровня и локальных OKR рядовых сотрудников компании. Составление OKR — это задача всей компании, которая работает ради достижения задач уровня компании. Это значит, что OKR отдельных сотрудников должен приводить к выполнению OKR отделов, к которым они относятся, а выполнение OKR отделов приводит к достижению компанией своих целей. Если сотруднику ставятся цели, которые оторванны от того, над чем работает отдел или компания, — это плохие OKR, которые не встраиваются в иерархию OKR целой компании .

Другой популярной ошибкой является сильная распространенность формулировки OKR: сама постановка задачи должна быть как можно более емкой и краткой. Если задачу не получается уместить в одно предложение, значит задачу следует переформулировать.

KPI, в свою очередь, — это то, «каким образом» поставленные OKR достигаются. KPI обязательно должны быть измеряемой величиной. Главная ошибка компаний, совершающих переход на OKR + KPI — это KPI, прогресс которых невозможно посчитать.

Именно KPI является тем самым показателем, который позволяет численно измерить приближение компании к поставленным целям. Если вернуться к упомянутому ранее OKR «Наша компания должна стать передовым поставщиком софта для профессиональной обработки видео», какие измеряемые показатели могут стоять за подобной целью? Например:

• Поднять долю нашего софта на рынке с текущих 15% до 30%.
• Увеличить конверсию продаж с веб-сайта с 0,5% до 1,8%.
• Уменьшить количество негативных отзывов о софте на 5% с текущих 9%.

У технического отдела компании устанавливаются собственные KPI, которые работают на выполнение OKR техническое отдела таким образом, что позволяют выполнить цели самой компании.

Рассмотрим OKR технического отдела: «Наш софт для обработки видео — самый стабильный среди конкурентов, никогда не вылетает и работает уверенно даже на слабом оборудовании». Он подкрепляется следующим KPI — «Увеличить количество сессий софта без критических ошибок с 96% до 99%». Соответственно, при достижении данного KPI техническим отделом, будет достигнут и OKR технического отдела: софт станет более стабильным, о чем будут говорить числовые показатели, указанные в KPI.

При достижении OKR технического отдела косвенно достигаются и соответствующие KPI уровня компании, что приводит к конечным целям, выраженным в виде OKR компании.

В случае c KPI всегда указываются четкие начальные и конечные значения. Важно понимать, что конечное значение должно быть чуть выше того, которое легко достигается (например, по результатам ретроспективы предыдущего квартала) — это является своего рода соревновательным элементом для сотрудников: сделать больше, чем в прошлый раз, улучшить собственные показатели и т.п.

Внутри текущего квартала, для которого указан данный KPI, можно каждые две недели обновлять текущий прогресс по данному KPI на встречах отдела или в процессе разговоров один на один с сотрудниками:

• Растет ли он достаточно быстро?
• Есть ли какие-нибудь препятствия к тому, что KPI не достигнет поставленных целей?
• Как можно помочь в данном случае отделу или сотруднику?

Регулярная (обычно двухнедельная) синхронизация по поводу прогресса KPI на разных уровнях иерархии компании позволяет быстро реагировать на прогресс достижения поставленных целей, при необходимости перераспределяя ресурсы .

Стоит, однако, понимать, что если KPI не достигаются до конца — это абсолютно нормально. В среднем 80%+ достижения поставленных целей по всем KPI считается хорошим результатом работы отдела, сотрудника или компании. Главное — постоянно держать руку на пульсе и правильно реагировать, если определённые OKR не могут быть достигнуты по тем или иным причинам.

OKR и KPI — система, подходящая не каждой компании. Прежде чем внедрять ее, HR отделу и руководству компании следует тщательно ознакомиться с принципами методологии, границами ее применения и возможности применять систему в данном конкретном случае. Проведение опроса среди сотрудников, ознакомление с соответствующей литературой и пробный период на примере одного конкретного отдела — лучший способ «познакомиться» с методологией, не поставив под угрозу текущие процессы в компании. Только когда есть полное понимание отделом HR и руководством компании того, что из себя данная методология представляет, начинается повсеместное внедрение и повышается осведомление сотрудников о OKR и KPI.

Смотрите также: «BNS на стиле» повысил KPI персонала

Для всех компаний, начинающих использование методологии OKR и KPI, очень рекомендуется к прочтению книга видных фигур компании Google Джона Дорра и Ларри Пейджа «Измеряйте самое важное» (John Doerr, Larry Page «Measure what matters»).

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна