Обучение сотрудников – от сомнений к возможностям

Переплетение бизнес-запросов и социальных явлений произошло довольно давно, и именно через задачи и социальную роль образования. Общественный запрос на необходимость создания абсолютно новой системы образования, отвечающей потребностям быстро развивающегося производства, подтолкнул педагога и писателя Яна Амоса Коменского к разработке образования как целостной системы. Почти всё, что мы теперь вкладываем в понятие «образование» было заложено им еще в середине XVII века. Идеи Коменского оказались столь сильны и востребованы, что остаются почти неизменными уже 300 лет.

Разнообразие современных бизнес-процессов сложно сравнивать с запросами бизнеса времен средневековой Европы. Идеи того времени, при всей их универсальности и востребованности на протяжении нескольких прошедших промышленных революций, неизбежно трансформируются. Сегодня даже относительно молодым людям уже нет надобности объяснять, что после окончания не только школы, но и вуза, необходимость учиться не заканчивается. Понятие Life-long Learning, или непрерывное образование на протяжении жизни, вошедшее в обиход всего 6-8 лет назад, было принято обществом довольно быстро. Социологи отмечают одинаково высокую готовность к обучению в различных регионах страны в среде разных поколений трудоспособного населения.

Совсем недавно (с исторической точки зрения), каких-нибудь 40 лет назад, формула «забудьте всё, что вы учили в школе (вузе) как страшный сон» звучала не более, чем эффектная шутка. Теперь мы вполне серьезно понимаем, что никакое академическое образование не дает, и никогда не даст полного комплексного набора знаний и умений, позволяющих работнику «с порога» эффективно вкладываться в конкурентоспособность компании. Неизбежно придется и приходится учиться, в чем-то переучиваться, повышать квалификацию, «держать форму».

Широкое внедрение современных технологий в производстве, менеджменте, маркетинге, рекламе, в сфере услуг повышает конкуренцию на рынке труда. Теперь работнику недостаточно быть специалистом в каком-то довольно узком направлении. Уже появились и буквально врастают не только в образование, но и в бизнес-процессы и процессы управления кадрами, новые понятия – «межпредметность» и «конвергенция».

В таких условиях неизбежно рождается нетривиальный вопрос: как же разумно, экономически целесообразно построить кадровую политику в отдельно взятой компании? Вопросы необходимости непрерывного образования работников становятся вопросами не только кадровой политики компании, но и в целом бизнес-политики организации, маркерами готовности компании соответствовать новой социальной системе, системе образования Life-long Learning.

По данным актуальных социологических исследований, на рынке труда абсолютное большинство работников готовы получить дополнительное образование ради роста карьеры (71%), около половины сотрудников компаний (47%) не против пройти обучение для смены сферы деятельности, но только 6% работников рассчитывают на обучение внутри компании.

Кто, как не работодатель, в первую очередь заинтересован в развитии потенциала своих работников? На деле оказывается, что в качестве выстроенной и реализуемой политики, такое внимание к уровню образования работников характерно только для достаточно крупных компаний. Организации со сравнительно небольшим числом работников относятся к вопросам поддержки обучения сотрудников более осторожно.

Низкий процент ожидания возможности обучения внутри компании у работников вполне соответствует тому, что внимание к такому запросу редко стоит в списке приоритетов у руководителей. Обучение сотрудников внутри компаний часто ошибочно считается неэффективным из-за множества рисков. Тем не менее, неэффективно отворачиваться от рисков, отказываться от возможностей из-за нежелания работать с рисками. Поиск разрешения рисков – не менее эффективный ресурс развития и повышения конкурентоспособности.

Самый популярный и очевидный, я бы сказала радикальный, риск – риск увольнения обученного сотрудника в короткое время после прохождения обучения и повышения квалификации. Такой риск достаточно легко разрешается, в любой ситуации несложно составить критерии эффективности затрат на обучение сотрудника и определить с каждым конкретным сотрудником меры страхования риска. Понятно, что для работников разного уровня эти меры страхования риска могут быть очень разными – от обязательной отработки какого-то периода времени до прямой компенсации материальных затрат на обучение, существуют и более сложные схемы минимизации риска потери сотрудника.

Другие риски, даже группу рисков, можно назвать психологическими рисками: эмоциональное выгорание сотрудника, сопротивление обучению, незаинтересованность работника в обучении. Оценка этой составляющей обучения работников – важный фактор, во многом, залог качества обучения. Никакое обучение невозможно при внутреннем сопротивлении человека. Психологи довольно давно выявили эту закономерность, при внутреннем сопротивлении и отсутствии эмоциональной включенности в процесс обучения человек становится непроницаем для новых знаний, обучение проходит формально, крайне неэффективно.

Работа с этим риском полностью ложится на компетентность работников службы управления кадрами. Существует достаточное количество методик и тестов определения заинтересованности работника в обучении. Нередки ситуации, когда работник считает неэтичным отказаться от предложения пройти обучение, при этом человек внутренне не готов к этому и не заинтересован в новой квалификации. Таким рискам необходимо уделять должное внимание, возможное внутреннее сопротивление работника может полностью нивелировать ожидаемый эффект от вложений компании в развитие кадрового потенциала.

С другой стороны, довольно стандартна ситуация, когда работник готов обучиться новым навыкам, смежной или иной специализации, но ему кажется, что его инициатива не будет поддержана руководителями или кадровой службой. За ежедневной рутиной в компании руководителю и работникам службы управления кадрами не стоит недооценивать необходимость проговаривать с работниками, казалось бы, очевидные вещи – готовность поддержать стремление работника повысить свою квалификацию. Возможно, стоит подумать о достаточной открытости такой политики поддержки кадров и декларировать эту готовность через постеры, слоганы, другие формы взаимодействия с работниками.

Есть еще ряд рисков, которые связаны с качеством самого обучения, выбором программ, преподавателей, верным определением целей обучения и других аспектов обучения. Разбор этих рисков достоин отдельной заметки.

При высокой внешней турбулентности экономических процессов, поиск и адаптация в компании новых работников, обладающих достаточной квалификацией, могут оказаться в общей структуре расходов организации более затратными, чем вложения в развитие качества своих сотрудников, их обучение. Переквалификация, повышение квалификации, тренинги, семинары, другие современные методы обучения сотрудников – признанный эффективный инструмент кадровой политики во многих известных компаниях.

Задача кадровой службы – уделить этому вопросу внимание и время, разработать основы политики и стратегию такого пути работы с кадрами, показать такие возможности руководителям компании, возможно, проявить инициативу. Творческий подход к роли управления кадрами в развитии конкурентоспособности компании нельзя недооценивать.

В гуманной педагогике есть очень важный принцип успешной работы педагога: «Верить в себя! Верить в людей!» Этот принцип с уверенностью можно перенести в кадровую политику любой компании. Должное внимание к развитию своих работников, к созданию условий для их образования всегда даст эффект, если верить в себя и верить в людей.