Мощный кадровый резерв из собственных сотрудников. Опыт B2B-Center

Как одним махом и улучшить коммуникации между подразделениями, сформировать мощный кадровый резерв, при этом сэкономив на подборе специалистов? О проекте, давшем достойные результаты и даже проведенном повторно по просьбе коллектива, порталу HR-tv.ru рассказал Дмитрий Родин , HR-директор B2B-Center.

Проект претендует на бизнес-премию WOW ! HR в номинации Level Up .

Суть

Проект называется «Неделя открытых дверей» («НОД»), которую мы провели дважды – в 2013 и 2017 годах. Его суть в том, что любой сотрудник B2B-Center в течение недели может поработать в другом отделе под руководством куратора. Он знакомится с новой сферой, а коллеги получают представление о его компетенциях.

Читайте также: Как новый офис ГК «МЕГАПОЛИС» помог HR-стратегии

Как возникла идея

У проекта был непосредственный повод (о нем ниже) и ряд бизнес-задач, которые НОД также помогла решить:

- Дать молодым сотрудникам возможность для профессионального роста;

- Сформировать кадровый резерв из лояльных и мотивированных сотрудников, которые уже знакомы с нашим бизнесом;

- Выстроить коммуникации и горизонтальные связи между подразделениями и филиалами, чтобы устранить барьеры, непонимание и почву для возможных конфликтов;

- Получить оценку и свежий взгляд на бизнес-процессы от сотрудников своей же компании.

В 2013 году мы столкнулись с проблемой - в компании работало много молодых ребят, готовых к изменениям и профессиональному росту, но мы не знали, в каком направлении они хотят развиваться. По нашим подсчетам, таких было около 32% от всего коллектива.

Компания активно росла несколько лет подряд, мы открыли филиалы в Брянске и Минске. Каждый год мы удваивали количество сотрудников. При этом на начальные позиции брали молодых и талантливых кандидатов, с хорошим образованием, но без опыта работы.

Именно по такому принципу нанимали персонал в наш брянский филиал, который начинался с call-центра. В 2013 году филиалу было уже больше двух лет, а первый набор состоял из выпускников-отличников. За это время они полностью освоили свои функции, и мы прекрасно понимали, что таким сотрудникам с образованием экономистов, маркетологов, юристов необходима возможность роста. В свое время ребята пошли работать в клиентский отдел сразу после университета. Теперь они хотели развиваться дальше: или получить повышение, или заниматься чем-то близким к своей специальности.

Кроме того, мы хотели развивать наши филиалы и вынести в них часть функций компании. Если они начинались с отдела продаж, то потом в них начали работать аналитики, переводчики, экономисты, QA-специалисты, менеджеры продуктов, маркетологи, дизайнеры и юристы.

Поэтому мы придумали и реализовали проект «Неделя открытых дверей», который создал механизм объективной оценки сотрудников и перехода в другое подразделение.

Разработка

Мы понимали, что такой проект затрагивает интересы многих сторон и может вызвать непонимание и сопротивление со стороны сотрудников компании. Одним руководителям нужно дать «дополнительный отпуск» своему сотруднику и перераспределить нагрузку в отделе на этот период. Принимающему отделу нужно подготовить рабочее место, придумать, какой объем работ они могут доверить неопытному стажеру, замотивировать наставника выделить время в своем графике на обучение коллеги.

Поэтому на начальном этапе мы протестировали идею на своих «агентах влияния» - собственных сотрудниках и наиболее лояльных к отделу персонала руководителях. Удалось выявить сырые элементы, а также пул стандартных вопросов-возражений. Что будет, если участник акции не сможет проявить себя на новом месте? Что делать, если стажер справится, но вакансии для него нет? Не снизит ли это мотивацию персонала? Все возникающие вопросы мы проработали, продумали позиционирование акции, а затем представили готовый проект более широкому кругу руководителей.

Подготовка и команда

Весь проект мы реализовывали своими силами, без привлечения специалистов со стороны – над ним работали два человека из HR-департамента и генеральный директор, который был автором идеи. Плюс мы вовлекали лояльных руководителей подразделений для проверки гипотез.

В рамках подготовки мы разработали всю схему проекта: возможные участники, принимающие подразделения, мотивация для их руководителей, оптимальное время стажировок, сбор обратной связи от руководителей и сотрудников, подведение итогов.

Попытались предусмотреть наши действия на все возможные ситуации: сотрудник начинает «гулять» по подразделениям без особой цели, участник провалил стажировку и т. д.

Наконец, мы просчитали стоимость проекта для компании.

Трудности

Главной проблемой стало сопротивление руководителей отделов. Одни не хотели тратить время на стажеров, другие - терять ресурсы на выполнение текущей работы. И все боялись создать неоправданные ожидания у сотрудника и демотивировать его в случае отказа в переходе.

Для того, чтобы преодолеть это сопротивление, мы четко сформулировали главную цель проекта: сформировать кадровый резерв, который позволит сэкономить значительные ресурсы на подборе персонала и избежать проблем роста.

Затем презентовали проект и обсудили со всеми руководителями отделов. Они задавали закономерные вопросы: когда заниматься подготовкой стажеров? Кто будет с ними возиться? Кем заменить работника на время стажировки? Мы продумали эти моменты заранее: ограничили число стажировок в каждом отделе до одного-двух в месяц. Кроме того, пообещали разработать подробный график, который учтет интересы всех сторон. В конце концов, мы убедили всех руководителей, что акция необходима и полезна. Все они когда-то были начинающими специалистами, поэтому в итоге отнеслись к стажерам с пониманием.

Кто поддержал

Всего в проекте участвовало 15 подразделений. Мы начали с себя – HR-департамента – и с дружественных служб – бухгалтерии, юридического и экономического департаментов. Именно в этих подразделениях запустили пилотный проект. Большинство молодых специалистов первой линии имело как раз юридическое или экономическое образование.

Но в итоге самыми популярными отделами для стажировок стали маркетинг (14% от всех стажеров), контроль качества (14%) и департамент проектов и аналитик (11%).

Первая реакция и неожиданности

Практически сразу мы столкнулись с негативной реакцией, когда людей в прямом смысле встречали «по одежке».  Один из сотрудников call-центра выбрал стажировку в бухгалтерии, но выглядел для нее слишком экстравагантно из-за модной прически и манеры одеваться. Тут то и заработала магия НОД: он очень быстро расположил новых коллег, зарекомендовал себя как ответственного и внимательного к цифрам сотрудника. В итоге, когда в департаменте маркетинга открылась вакансия аналитика, мы рекомендовали именно его. С тех пор он успешно занимается анализом нашей тарифной политики и активности конкурентов.

Настоящей неожиданностью стало то, что не все участники преследовали карьерные цели. Многие воспользовались ей, чтобы лучше понять работу коллег и успешнее выполнить совместные задачи. Например, девушка-программист попросилась на стажировку к юристам. Она разрабатывала для них автоматическую систему учета договоров, но не понимала, как устроена работа в подразделении. В результате усовершенствовала техническое задание для программы и успешно справилась с ее разработкой.

Самой приятной неожиданностью стало то, что НОД помогла многим найти себя в профессиональном плане. Одна из участниц проекта, которая работала помощником руководителя, выбрала стажировку в отделе UX-дизайна. Сейчас она разрабатывает интерфейсы для нашего основного продукта – электронной торговой площадки. Именно Неделя открытых дверей помогла ей определиться с приоритетами и мотивировала пройти профильное обучение.

Что в итоге

Во-первых, акция вызвала большой интерес. В общей сложности в ней приняло участие 60 человек – 48% целевой аудитории в компании. Причем провести НОД во второй раз в 2017 году попросили сами сотрудники – за эту идею на корпоративном портале проголосовало больше 40 человек.

Во-вторых, по итогам стажировок мы закрыли многие вакансии собственными сотрудниками. На новые позиции перешло около 20% участников акции.

Результаты в целом

Благодаря акции мы не только закрыли вакансии своими силами, а также сформировали кадровый резерв на будущее, в который вошли более 30% участников НОД.

Кадровый резерв мы использовали для расширения функциональности наших филиалов в Минске и Брянске. Руководители отделов в Москве посмотрели на потенциальных кандидатов и поняли, что готовы передать им часть функций из центрального офиса. Как я уже сказал, в филиалах компании начали работать аналитики, переводчики, экономисты, QA-специалисты, менеджеры продуктов, маркетологи, дизайнеры и юристы. Хотя изначально это были call-центры.

Читайте также: Элитарный клуб как инструмент развития управленцев. Опыт Social Discovery Ventures

Проект фактически окупил себя. Мы потратили деньги на командировки, оплату зарплат стажерам и кураторам (515 тысяч рублей в 2017 году), но сэкономили на подборе специалистов, передаче функций в филиалы, а также получили мотивированных и лояльных компании «старых-новых» сотрудников.

Еще один важный момент – акция помогла устранить внутренние барьеры и улучшить взаимодействие разных подразделений. В некоторых компаниях принято решать эту задачу принудительно. Например, направлять программиста в call-центр, чтобы он изучил работу коллег и клиентов компании. Наша акция была полностью добровольной. Сотрудники с удовольствием ходили на стажировки, а компания выстроила коммуникации между ними

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательн а

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR2019