Меняйся или умирай. Консалтинг сейчас и в 2017-м

Как консалтинговой компании мгновенно реагировать на меняющийся рынок, замечать тренды и переориентироваться, чтобы не только не терять позиции, а заметно наращивать прибыль? О своем опыте трансформации организации в рубрике " Как мы меняли компанию " портала HR-tv.ru рассказала Ирина Вишневская , генеральный директор "Беркшир Адвайзори Групп".

— Ирина, как вы поняли, что пора что-то менять? Что было не так?

— Наша компания занимается оказанием консалтинговых услуг по широкому спектру направлений, а это очень гибкий, абсолютно клиентоориентированный бизнес, требующий постоянной "подстройки", вызванной в большинстве случаев непрерывно меняющимися внешними факторами (экономическая ситуация, запросы клиентов, законодательные изменения – зачастую просто революционные). Стоит ли удивляться, что в последние два года бизнес переживает серьезную трансформацию.

Так, в течение первых десяти лет существования компании, одним из основных направлений, обеспечивающих значительную долю прибыли, была деятельность по оценке: недвижимого имущества и иной собственности, бизнеса, и, конечно, банковских залогов. Десятилетиями выстраивались и совершенствовались процессы оценки для целей залога, методология, требования банков и регуляторов. Мы вкладывали средства в обучение специалистов, повышение квалификации сотрудников. Но поменялись "правила игры" на рынке, приняты новые законы, началась "расчистка" в банковской сфере, сектор стал менее прибыльным – и это направление перестало быть столь существенным в портфеле нашей компании.

Зато актуальным с точки зрения сотрудничества с банками стал аутсорсинг мониторинга залогов , и пришлось прописывать методологию, внедрять и развивать бизнес-процессы. Также теперь востребованы услуги, смежные оценочным – например, Due Diligence или разработка стратегии управления проблемным активами, которая влечет за собой поиск новых направлений деятельности. В итоге за прошлый год нам удалось перестроиться, и рост бизнеса составил 48%.

Читайте также: Управление изменениями: как обойтись без потерь

В текущем году мы наметили для себя ряд направлений в развитии: финансовая экспертиза, создание бизнес-планов и помощь предприятиям в реструктуризации активов, получении кредитования и господдержки. И еще мы запустили новую, актуальную услугу – досудебное урегулирование коммерческих споров.

Зачастую перемены оказываются кардинальными для нашего бизнеса. Так, сейчас наиболее востребована оценка с точки зрения соответствия рыночной и кадастровой стоимости недвижимости, и наша компания, которая ранее в основном работала в сегменте B2B, сегодня ведет активную работу и с клиентами – физическими лицами. По этой же причине мы усилили взаимодействие с юристами, поскольку почти все, кто к нам обращается за такой экспертизой, будь то юридические или физические лица, в итоге идут в суд оспаривать кадастровую стоимость с целью снизить сумму налогов. Более того, в штате компании появилась должность юриста.

А с 2017 года и оценка для целей оспаривания кадастровой стоимости также из-за законодательных изменений "иссякнет" – и уже сейчас приходится думать о том, какие услуги позволят эффективно задействовать ресурсы компании, наших профессионалов. Фактически нам предстоит разработка стратегии перепрофилирования или выхода на рынок новых услуг. Вспомним классиков – как говорил Джек Траут – "дифференцируйся или умирай".

– Кто принимал участие в разработке плана изменений?

— У нас в партнерский бизнес, построенный по международному образцу. В ходе стратегических сессий, которые проводятся ежеквартально, мы определяем вектор развития, план действий и стоимость трансформации бизнеса. Но, безусловно, основная ответственность за стратегию – на руководителе. А выбор тактики – текущая задача партнеров и менеджеров.

— Из каких пунктов состоял план? Что хотелось получить в итоге ?

— Как я уже говорила, компания переживает период серьезной трансформации и роста бизнеса. Мы планировали в 2016 году предложить рынку новую услугу "медиация в коммерческих спорах". Эта задача выполнена.

Мы сейчас активно работаем с рядом региональных администраций и институтами развития над проектами по развитию малого и среднего бизнеса, это также было частью плана на год.

Поставлена цель более активно работать на международных рынках услуг. В этом направлении мы успешно продвигаемся: расширяем сотрудничество с российскими и международными адвокатскими бюро и юридическими компаниями.

Впервые в истории мы активно занялись продвижением своих услуг в секторе В2С, и с этой целью была поставлена задача развития таких каналов продвижения, как PR, реклама, запущены изменения сайта.

Но даже если отдельные бизнес-направления работают хорошо, нет предела совершенству. На IV квартал этого года намечен ряд мероприятий по совершенствованию процесса взаимодействия клиентского подразделения и департамента оценки. Задача: повысить эффективность взаимодействия, снизить время на реализацию проектов. Это пример того, когда необходимость изменений вызвана внутренними факторами.

Следствием всех перечисленных изменений должен стать существенный рост прибыли. Мы планируем, что он будет не ниже, чем в прошлом году.

Читайте также: Как меняться: 6 правил, которые не дадут загубить компанию

— На кого возлагалась основная ответственность по воплощению всех идей?

— С точки зрения совершенствования взаимодействий с клиентами, руководитель компании и клиентский блок – те ключевые сотрудники, у которых есть видение перспектив дальнейшего развития бизнеса.

Направление "управленческое консультирование" развивает один из партнеров компании.

Выход на международные рынки – моя задача как руководителя, я также курирую в компании направление "судебная экспертиза".

— Как вводили изменения в жизнь?

— Поэтапно и постепенно. Ежеквартально на стратегических сессиях проверяя, как идет внедрение и корректируя наши планы с учетом внешних обстоятельств (например, в связи с принятием новых законов).

— Какие возникли трудности, как их преодолевали?

— Самая главная трудность  – это лень! У нас был партнер, которому  ставили планы, он рассказывал о своих попытках и стремлении их что-то сделать – исключительно за неделю до сессии, но результат оказался равен нулю. Человек ходил на работу, но не "принес" компании ни одного коммерческого предложения, ни одного нового клиента, ни одного договора. На третьей сессии мы расстались.

— Получилось ли в итоге то, к чему стремились?

— Не в идеале, но корабль постепенно меняет курс.

— Как вы планируете избегать ошибок?

— Нужно обязательно ставить четкие планы и сроки. И обозначать ответственность за их несоблюдение.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна