Менеджмент: реализация стратегий развития персонала

Стратегия развития персонала – то, какие сотрудники необходимы в коллективе и что именно от них требуется для достижения глобальных целей - всегда определяется первыми лицами компании. О том, как руководителю грамотно реализовать свою стратегию, чтобы вы растить специалистов, которые будут обладать необходимой экспертизой и набором качеств, критически важных для успеха организации, рассказал Евгений Михеев, директор бизнес-группы «Здравоохранение» компании 3М.

- Не секрет, что успех любого руководителя может оцениваться не только по результатам его бизнеса, но и в целом степенью удовлетворенности и мотивированности его команды, готовностью следовать за своим лидером, вовлеченностью сотрудников в решение сложных и интересных задач, их личным развитием и профессиональным ростом.

На мой взгляд, многое из указанного выше естественным образом вытекает из задач руководителя.

Его истинная роль – это подготовка высококвалифицированных специалистов и предоставление им возможности раскрытия своих талантов и потенциала. Именно этот сплав позволяет удерживать и развивать действительно талантливых людей, получать высокую производительность и искренний интерес к поставленным задачам.

Читайте также: Как прописать HR-стратегию

С чего же начать.

Прежде всего необходимо определить людей, которые обладают потенциалом к развитию: они могут уже быть определены и выделены какими-то формальными признаками как сотрудники, обладающие потенциалом к развитию. Другие могут оставаться в тени до какого-то времени и тогда задача руководителя - заметить именно их. Либо таких сотрудников необходимо привести в организацию извне, принимая во внимание именно этот аспект при найме нового персонала – брать сотрудников, что называется, «навырост».

В любом случае, каждый руководитель обязан знать людей в своей организации, которые могут расти внутри компании, раскрывая свой потенциал и принося новые нестандартные идеи в уже знакомые процессы и процедуры.

Многие организации практикуют перемещение специалистов между отделами и разными функциями. Вместе с этим существует более мягкая альтернатива, позволяющая тем не менее добиться похожих результатов, избегая риска кардинальной смены сферы ответственности, что дает двойную выгоду: сотрудник пробует себя в новой роли, не отказываясь от текущей, и руководитель, в свою очередь, получает возможность протестировать сотрудника в другой сфере, не рискуя столкнуться с провалом.

Я говорю о проектной ответственности, когда сотрудник отдела продаж получает маркетинговый проект или, наоборот, маркетолог берет в работу полноценный сейлз проект.

В новой роли, в дополнение к текущей, получают развитие новые компетенции. Картинка, которая раньше казалось плоской, приобретает новые грани – становится трехмерной, формируется новая глубина и широта взгляда, становятся прозрачнее и понятнее вещи, которые раньше вызывали вопросы и недоумение. Новый проект не меняет отношения к привычной сфере ответственности, но позволяет по-новому взглянуть на нее, примерить новые знания к привычной обстановке.

Выгода обоюдна и очевидна: меньший стресс для сотрудника позволяет ему решительнее выступать с инициативами, применить весь набор своих знаний в новой роли. Конечно, исключительно необходимым условием является временной ресурс и желание сотрудника преуспеть в новой роли – проект, сделанный «для галочки», здесь совершенно не подходит.

Исключительно важна роль коллег и руководителя, который сопровождает сотрудника на его пути и поддерживает и корректирует его в новом начинании. Регулярные встречи и анализ проделанной работы должны стать частью рабочего процесса. Вдобавок необходимо с самого начала допустить риск ошибок и момент необходимого вмешательства руководителя.

Ошибки исключительно важны, поскольку именно они дают возможность на собственном опыте отработать многочисленные сценарии, что несомненно и является тем необходимым знанием и способностью в дальнейшем принимать правильные решения на основе уже случившегося опыта, пережитого и проанализированного.

Однако, тут существует риск раннего вмешательства и роль руководителя приобретает еще большее значение – необходимо трезво оценить возможный ущерб в сравнении с приобретаемой выгодой и риск наступления дополнительных последствий.

Как правило, мы склонны преувеличивать возможные риски и недооценивать потенциальную выгоду. В рамках подобной проектной работы мы можем отточить и данный навык для пользы бизнеса, развития людей и расширения собственной экспертизы.

Очевидно, что с учетом сложности поставленной задачи – а она действительно является непростой – необходимо жестко ограничить количество людей, которые участвуют в таких программах одновременно. Ресурс руководителя, а равно и сотрудника не безграничен и следует четко отдавать себе отчет в этом.

Дополнительным риском может стать и недостаточная степень погружения как руководителя, так и сотрудника в проект и тогда вместо достижения поставленной цели нас ждет разочарование. Проект не работает так, как мы задумали, сотрудник теряет мотивацию, а руководитель веру в потенциал сотрудника.

Кроме того, хочу подчеркнуть также важность выбора и самого проекта - он должен отвечать определенным критериям: быть полноценным с точки зрения законченности ответственности; четко измеримым в результатах и ограничиваться несколькими месяцами.

Безусловно, это не исчерпывающий перечень, и очень многое зависит от того, что именно мы хотим развить в сотруднике, какой опыт ему необходимо приобрести. Возможно, нужный проект ему пока не по силам или недоступен в силу территориальной удаленности или слишком растянут во времени.

Все эти нюансы необходимо учитывать до запуска конкретного проекта и проговаривать с сотрудниками ожидания руководителя от предложенного проекта, а также самого сотрудника.

Возвращаясь к теме взаимной выгоды – руководитель имеет возможность оценки сотрудника в новой роли в «реальных условиях», когда он взаимодействует с бизнес-партнерами и коллегами, а не играет в игру на ассесменте.

Реальность ответственности также работает на мотивацию сотрудника – ему доверили то, чего он раньше не делал, но возможно, всегда хотел попробовать, руководитель и компания верят в него и это придает ему сил.

Смотрите также: Развитие человеческого капитала в компании «НорНикель»

Конечно, не каждый подобный опыт даст положительный результат во всем, но с другой стороны, сравните его с полноценной ролью, когда вновь назначенный сотрудник не может справиться с новой ролью и покидает компанию, хотя до этого эксперимента он в глазах всех был потенциальным и многообещающим.

Мне кажется, что подобный подход во многом оправдан и должен получить более широкое применение. Более того, в наш век, когда многие функции и роли переживают трансформацию, подобный метод позволяет растить специалистов, которые будут обладать необходимой экспертизой и набором качеств, критически важных для успеха организации. Это путь к новым условиям работы, кросс-функциональной экспертизе и, в конечном итоге, профессионалам нового уровня.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна