Личный опыт руководителя: как выйти из кризиса и вывести из него команду

Последние несколько месяцев вогнали в стресс многих владельцев бизнеса, топ-менеджеров и руководителей организаций. Что можно предпринять, рассказывает Александр Вальцев , CEO онлайн-университета SF Education.

Как всегда, кризис случился неожиданно и мощно ударил по выручке компаний. В каких-то отраслях этот показатель упал до нуля, и компании думают не о том, как вырасти, а как что-то заработать. Эта ситуация серьезно сказалась на состоянии руководителей. Мне бы хотелось на основе своего опыта рассказать, как лидерам организаций можно сохранить личную устойчивость в такой среде.

Читайте также: Личный опыт руководителя: age friendly

Скажу сразу, что речь не будет идти о биологических и психологических приемах: для этого лучше почитать работы докторов и экспертов по здоровью. Я считаю, что устойчивость можно построить и удерживать минимум на трех столпах:

• информации,
• команде,
• плане действий.

Расскажу про каждый из них детально.

Любой руководитель действует на основе информации. Хороший руководитель знает о своей организации почти все, а самое главное — цифры и метрики. Отличный руководитель знает все это и еще детально понимает внутренние процессы. Иными словами, обладает всеми необходимыми данными для того, чтобы быстро и относительно безболезненно проводить реформы и прогнозировать результаты с высокой степенью вероятности.

Если вы еще не разобрались в том, как работает ваша компания, самое время этим заняться. Ваши цели:

• цепочка создания ценности,
• ключевые процессы,
• лидирующие индикаторы.

Когда моя компания находилась в краткосрочном кризисе, вызванным внутренними конфликтами и перестановками в менеджменте, первое, что я сделал — начал работать с теми отделами, в работе которых меньше всего разбирался на тот момент.

Интересно, что, когда понял на «машинном уровне», как работает компания, я распрощался с рядом сотрудников. Вернее, они сами ушли, когда я стал задавать правильные вопросы, а они не могли мне дать вразумительного ответа. К удивлению, показатели компании после их ухода только улучшились: например, выручка выросла до рекордных уровней, а головных болей стало гораздо меньше .

Для того, чтобы детально разобраться в работе компании, необязательно становиться экспертом во всех ключевых функциях. Достаточно понимать их на уровне процессов и того, как они влияют на финансовые результаты компании. Например, благодаря погружению в работу отдела продаж, я лучше понял, как работает маркетинг моей компании: что делается правильно, а что нет. У меня нет образования маркетолога (я финансист), но я на довольно высоком уровне понимаю, как работает диджитал-маркетинг в принципе и в частности, какую роль он играет у нас.

Как быстро погрузиться в процессы своей организации? Есть как минимум два способа.

Первый — нарисовать общую карту процессов. Лучше всего за основу взять так называемую «карту путешествия потребителя» (CustomerJourneyMap–CJM). В конце концов, любой бизнес существует для того, чтобы обслуживать клиента и зарабатывать на этом прибыль. Поэтому данный процесс — основной.

Поняв, как ваша компания получает деньги от покупателей, как предоставляет ему услугу, и сколько все это стоит, вы «отделите зерна от плевел». Так, по итогам анализа может оказаться, что некоторые процессы в этой общей картине в принципе лишние, а люди занимаются тем, что не приносит компании стоимости. Кроме этого, вы, скорее всего, увидите новые возможности по привлечению клиентов, на которые можно будет направить ресурсы, высвободившиеся в результате прекращения ненужных рабочих процессов (появятся и деньги, и свободные руки).

Второй способ — пообщаться на эту тему с сотрудниками, которым вы доверяете. Может оказаться, что они уже долгое время пытаются донести свои идеи, указать на возможности повысить эффективность, но вы по тем или иным причинам их не слышите:

• не понимаете до конца процессов,
• для вас это не было критичным,
• вы просто-напросто занимались другими делами.

Так что наберитесь терпения и попросите менеджера рассказать (и еще лучше — нарисовать), как работает отдел, какие метрики отслеживаются, чего ему не хватает для роста и т.д. Кстати, вы сразу же и поймете, подходит ли человек на занимаемую позицию или нет. Хорошо, если окажется, что ему можно дать больше полномочий и ответственности: это сразу снимет с вас определенный пул задач.

Перефразирую известное выражение: «Осведомлен, значит, вооружен». Я считаю, что один из главных факторов внутреннего спокойствия — владение необходимой информацией. Почему люди испытывают стресс? Потому что не могут прогнозировать ситуацию и строить в голове сценарии. Почему так? Потому что не обладают необходимой информацией и не понимают, на что важно обращать внимание, а что — информационный шум.

Во время кризиса еще важнее окружить себя людьми, которым вы доверяете и которые вам полезны. Лишний «жирок» нужно отрезать, а высвободившиеся ресурсы направить на тех, кто действительно приносит вам ценность. С этими людьми нужно быть максимально откровенными. Они должны понимать:

• текущую ситуацию,
• риски,
• индивидуальные цели,
• личную ответственность за их достижение.

Не нужно в себе держать переживания и мучиться вопросами, на которые нет ответов. Выскажите свои опасения прямо: как минимум, вам станет легче, а как максимум вы получите новую информацию (которая, кстати, может быть обнадеживающей).

На основе собранных данных уже можно (и нужно) делать прогнозы и строить планы, которые будут воплощаться в жизнь надежными соратниками. Хороших менеджеров отличает наличие абстрактного мышления: они способны мыслить моделями и строить сценарии. А это критически важно для организации, причем не только во время кризиса.

Например, один мой знакомый, который возглавляет промышленную компанию, построил весьма простой бюджет доходов и расходов еще до официального начала пандемии коронавируса, как говорится, «на коленке». Он спрогнозировал падение выручки этого года примерно на 25% по сравнению с прошлым (смог это сделать благодаря детальному понимаю того, как его бизнес зарабатывает деньги, кто является ключевыми контрагентами, и какие с ними заключены условия).

Это позволило идентифицировать зоны для оптимизации расходов и заняться «работой над костами». В итоге, когда в один из недавних месяцев выручка упала на 40% (!), он принял это как ожидаемое и сохранил спокойствие. Более того, несмотря на такое резкое сокращение денежного потока, бизнес показал прибыль .

Помимо прогнозирования операционных результатов модели позволяют управлять ожиданиями вышестоящего начальства и собственников компании. Нужно понимать, что они тоже люди, так же переживают и имеют свойство «создавать геморрой» для менеджеров.

Из-за чего это происходит? Причины те же: нехватка информации и непонимание плана действий. Когда вы, как руководитель, можете показать прогнозы и план, вы зарабатываете дополнительные баллы в глазах начальства. Кроме того, вы лишний раз проверяете на прочность свои предположения. В результате вы можете получить повышение, премию или, как минимум, остаться на своей должности!

Смотрите также: Можно ли конкурировать с Google и Microsoft при подборе IT-специалистов?

Приведенные выше приемы борьбы со страхами и стрессами рациональны и проверены лично на себе. Наличие информации, надежной команды, прогнозов и планов действий само по себе не решит ваши текущие проблемы, но, как минимум, выведет из ступора и панического состояния. Вам нужно работать, ведь дела сами по себе не делаются. Именно ваши действия и их результаты придадут уверенность и в перспективе сделают из вас более опытного и «закаленного в боях» лидера.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна