Квесты, игры и другие способы сплотить коллектив. Опыт «1С-Рарус»

Слаженная команда – один из наиболее значимых факторов успеха всей компании. Чаще всего задача по сплочению разношерстного коллектива ложится на плечи одного человека – HR-а. Иногда – двух-трех. В таких обстоятельствах очень важно применять конкретные действенные инструменты, не распыляясь на полумеры. О том, как же быстро выстроить эффективную систему тимбилдинга , HR-tv.ru поговорил с руководителем отдела персонала компании «1С-Рарус» в г. Санкт-Петербург Кристиной Туфриной.

Зачем вообще нужна сплоченная команда

ИТ-сфера, в которой работает наша компания «1С-Рарус», это, прежде всего, проектный формат работы. Команда на проекте – это люди, которые вместе решают задачи, много времени находятся рядом друг с другом, их результаты сильно зависят от действий друг друга. Поэтому важно сплотить команду, да еще так, чтобы при всей индивидуальности каждого  сотрудника это был единый механизм, умеющий эффективно работать. И это, в первую очередь, задача руководителя проекта.

Второй важный момент: командой нужно управлять, а это возможно, когда есть договоренность, общая  цель, понимание этой цели, когда каждый знает свою роль на проекте. HR  должен чувствовать, есть ли взаимопонимание, взаимоуважение в команде. Если нет – с этим  нужно работать.

Создать идеальную команду очень трудно, почти невозможно. Но можно и нужно уметь выявить слабые места и работать над улучшением ситуации.

Известная  басня Крылова «Лебедь, рак и щука»  наглядно показывает, какой может быть обстановка в команде и к какому результату это приводит. Наша цель – не превратить всех в лебедей или щук, а научить работать вместе, уметь видеть сильные стороны своих коллег. И в этом случае иногда, если есть возможность, следует дать сотруднику шанс сравнить.

Пример. Один из консультантов (бывший бухгалтер) очень тщательно и скрупулезно работал над техническим заданием, которого достаточно срочно ждал программист. На этой почве возник конфликт: у двух сотрудников был разный темп работы и разный подход к процессу.

Программисту было предложено попробовать взаимодействовать с другим консультантом, сравнить условия и результаты совместной работы и сделать выводы. Программист неделю работал в паре с консультантом, который быстро делает свою работу, но не всегда на 100% качественно – он не был столь плотно знаком с бухгалтерским учетом, как первый, и не обладал таким большим опытом. В итоге, проработав неделю, программист был вынужден вернуть техническое задание консультанту на доработку. То есть в результате  взаимодействия с новым коллегой программист потерял много времени, проверяя работу консультанта. В итоге программист сделал переоценку относительно своего  «старого» коллеги и сам захотел работать с ним. Конфликтов больше не возникало.

Читайте также: Не подскажете дорогу к коллективу? Вам через пляж!

Кто инициатор?

Решение о необходимых действиях по сближению членов команды было принято руководителем проекта совместно с HR.  Руководитель, как никто другой, знает потенциал команды,  понимает, насколько она устойчива и результативна. Какого сотрудника можно заменить? Как можно перераспределить ответственность? На эти и многие другие вопросы может ответить только руководитель.

Задача HR - своевременно получить такую важную обратную связь, а потом - предложить руководителю варианты решения задачи по объединению коллектива. Но, конечно, итоговое решение будет за руководителем.

Что помогает

Прежде всего, нужно пересмотреть роли всех членов команды, провести оценку, соответствует ли сотрудник своей роли. Делать это важно совместно с руководителем проектной команды, обладающим нужным пониманием общей ситуации. Бывает, что в результате ошибки сотрудник выполняет несвойственную ему роль, он не справляется с ней, в результате страдает вся команда. Или сотрудник считает себя недооцененным и саботирует свои обязанности.

Вообще результативность команды обычно проверяют, дав задание достичь некой специфической цели (возможно, вымышленной). По тому, как быстро и эффективно такая цель достигается, можно судить, насколько команда результативна. В этом контексте мы периодически принимаем участие в квестах с проектными командами. В игровой форме очень хорошо проявляется характер, тип мышления каждого члена команды.

Мы также устраиваем игры на территории офиса , где участники – все сотрудники отдела, а не только члены одной проектной команды. В таком составе можно увидеть, кто с кем хорошо взаимодействует, конфликтует или соперничает. Все это нужно учитывать при формировании новых команд.

Эффективно устраивать мозговые штурмы .  Такой формат сильно отличается от традиционных планёрок внутри проектов. В результате можно не только получить ценные идеи, но и понять ход мысли каждого участника.

Читайте также: Тимбилдинг: как развить в коллективе командный дух

Изменения

Изменения внутри команды  - процесс не быстрый. Но важно отслеживать даже маленькие, промежуточные результаты.

Например, история с квестами помогла нам раскрыть сотрудников-«одиночек», которые стремились решать свои задачи самостоятельно, "тихо в углу". В игре к ним приходит понимание,  что их компетенции нужны команде, их участие важно, а коллеги благодарны такой « включенности » .

В итоге

Оценка результатов – очень важный момент. Многие менеджеры пренебрегают этим, считая, что если им «эмпирически» кажется, будто атмосфера в коллективе стала теплее, то это и есть результат. На самом деле результат – это еще и улучшение показателей команды, от скорости решения задач до финансовых данных. То есть важно учитывать и количественные данные, и оценку атмосферы в команде, только вот проводить ее нужно не просто по принципу «мне так кажется».

В результате проведенных мер по объединению коллектива сотрудники начинают гордиться не только своим личным успехом, но и общим, командным. Обратную связь на эту тему должен давать руководитель проекта. Задача HR – своевременно ее запрашивать. В нашем филиале «1С-Рарус» по окончанию проекта его руководитель организовывает неформальную встречу, где рассказывает об успехе команды, о том, как ее участники все вместе профессионально росли и двигались. Мы добились того, что ни один руководитель не оставляет  сотрудников «вариться в собственном соку» — занимаются они локальной задачей или чем-то важным для всей команды.

Одновременно с обратной связью от руководителя можно проводить анонимное анкетирование членов команды.

Если результаты оценки показывают, что атмосфера прекрасная, а показатели при этом не соответствуют ожиданиям (или наоборот, атмосфера в коллективе напряженная, но в результатах все отлично), - это повод разобраться. Точна ли статистика, правильные ли показатели в отчетах? Чаще всего действительно можно найти ошибку, потому что нездоровая атмосфера не может не сказаться на итогах. Если результаты плачевные, а анкетирование показывает тишь да гладь, можно поговорить с каждым членом команды наедине, выяснить, в чем причина.

Подчеркну еще один момент: такие оценки важно проводить не по окончанию проекта, а во время! Впрочем, хороший руководитель и сам понимает: результат нужно измерять по ходу проекта, чтобы всегда держать руку на пульсе. И если с показателями что-то не так – это повод задуматься: а все ли хорошо в проектной команде? Ведь эффективное взаимодействие ее членов друг с другом – один из наиболее весомых факторов результативности.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна