Корпоративная культура как двигатель бизнес-стратегии: от модели Culture Web к авторской методологии изменений

Так как понятие «корпоративной культуры» большинство понимает по-разному, приведу здесь те определения, которые изначально помогли мне разобраться с этим термином и осознать важность культуры для бизнеса и его развития.

По моему мнению, одним из наиболее простых и емких определений является формулировка Дила и Кеннеди (1982): «То, как всё здесь происходит» (анг. “the way things get done around here”). Позднее Эдгар Шейн расширил это понятие. Он подчеркнул, что корпоративная культура — это совокупность бессознательных убеждений, норм и ценностей, которые формируют поведение сотрудников и принимаемые в компании решения.

Другими словами, корпоративная культура - это фундамент бизнеса. Существует миф о том, что в некоторых компаниях отсутствует корпоративная культура, но это не так. Корпоративная культура есть всегда и она в основном отражает убеждения и ценности ее основателя. Другой вопрос, поддерживает ли эта культура развитие бизнеса или ему мешает.

Если представить бизнес как здание, то корпоративная культура — это его фундамент, а стратегия — это архитектурный проект здания, то есть направление, куда идет бизнес. Если фундамент слабый или не соответствует проекту, здание либо не выдержит нагрузки, либо вообще не будет построено. Так же и в бизнесе: если корпоративная культура не поддерживает стратегию, ее реализация окажется под угрозой.

Например, если декларативной ценностью в компании будет клиентоориентированность, но внутри царит токсичная среда, то сотрудники так или иначе будут транслировать это, и клиенты это почувствуют. Или если бизнес хочет расти и внедрять инновации, но культура ориентирована на стабильность, то в компании сотрудники будут больше сопротивляться изменениям.

Исходя из моей практики, одним из наиболее эффективных инструментов диагностики корпоративной культуры является модель Culture Web, предложенная Джерри Джонсоном и Кевином Шоулзом (1992). Эта модель рассматривает корпоративную культуру через систему из шести взаимосвязанных элементов, которые влияют на все, что и как происходит в организации: поведение сотрудников, управленческие решения и результаты бизнеса.

Символы (Symbols) - это внешние проявления, которые отражают ценности, такие как логотип, офисное пространство, слоганы, дресс-код, язык общения и другие. Например, многие компании перестроили свои офисы по принципу open space, чтобы показать ценность открытых коммуникаций.

Силовые структуры (Power Structures) - Кто в компании принимает ключевые решения и каким образом? Каким образом проходит процесс принятия решений? Например, в некоторых компаниях процесс принятия решений очень длительный и полон бюрократическими проволочками, что мешает инновациям и изменениям.

Организационная структура (Organizational Structures) - Как распределены роли, зоны ответственности и полномочий? Какая в компании структура - иерархическая или гибкая? Например, более плоская структура управления способствует инновациям, а жесткая иерархическая структура говорит о культуре стабильности.

Ритуалы и рутины (Rituals and Routines) - регулярные действия, повседневные и периодические практики, такие как собрания, система признания успехов, награждения, корпоративные мероприятия и другие. Например, для развития культуры инноваций многие компании внедряют практику “ящика предложений”, где любой сотрудник может предложить идеи для улучшения процессов, и руководство рассмотрит и примет во внимание каждое предложение.

Контрольные системы (Control Systems) - методы оценки результатов, такие как KPI, NPS, условия премирования, механизмы контроля и т.д. Например, если компания хочет развить культуру клиентоориентированности, то ей важно регулярно анализировать такие показатели как NPS (Индекс лояльности клиента) и CSI (Индекс удовлетворенности клиента).

Истории и мифы (Stories and Myths) - легенды и ключевые события, которые формируют представление сотрудников о компании. Например, в Zappos рассказывают историю о сотруднике колл-центра, который помог клиенту заказать пиццу, хотя они занимались доставкой обуви. Через эту историю они транслируют ценности клиентоориентированности.

После исследования каждого из элементов, важно выявить общие знаменатели, которые оказывают влияние на все, что происходит в компании. Джонсон и Шоулз называют это «парадигмой корпоративной культуры». Это глубинные убеждения и ценности, которые управляют поведением сотрудников. Понимание парадигмы позволяет выявить несоответствия между текущей культурой и бизнес-целями.

После анализа корпоративной культуры важно определить, какие изменения необходимы для приведения ее в соответствие со стратегией. Применение модели Culture Web проходит в три этапа:

1. Диагностика текущей культуры - выявление текущей парадигмы и определение, насколько она соответствует бизнес-стратегии.
2. Формирование целевой культуры - создание новой парадигмы, поддерживающей бизнес-стратегию, выработка необходимых изменений в элементах модели.
3. Разработка и внедрение плана трансформации - внесение изменений в процессы, оргструктуру, ритуалы и другие элементы для поддержки стратегии.

Такой анализ культуры с помощью модели Culture Web помогает увидеть, какие ценности и установки являются истинными для организации, а какие - декларативными. Однако, просто изменить процессы недостаточно. Чтобы трансформация была успешной, важно понять, как сотрудники интерпретируют бизнес-стратегию.

Одни и те же ценностные слова, такие как «клиентоориентированность», «мотивация», «лидерство», могут восприниматься совершенно иначе разными группами сотрудников. Если сотрудники не видят связи между стратегией компании и своей работой, это ведёт к расхождениям и сопротивлению изменениям. А это, в свою очередь, приводит к непоследовательности действий и потере времени и ресурсов.

Поэтому в свою методологию трансформации корпоративной культуры я добавила дополнительный этап - “Синхронизация и коммуникация”, который заключается в том, что на каждом этапе руководство и агенты изменений проводят сверку, насколько сотрудники понимают бизнес-стратегию, осознают их важность, насколько это соотносится с их личной мотивацией. Такой элемент является ключевым при внедрении изменений, и позволяет снизить сопротивление, и повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников, что, в свою очередь, ускоряет процесс изменений и способствует гибкости процесса трансформации.

Например, когда я впервые использовала Culture Web в исследовании корпоративной культуры, я включила в него вопрос «Как ключевые сотрудники понимают стратегию компании?». Выяснилось, что у разных групп представления о стратегии существенно различались. После того как мы синхронизировали понимание миссии, показатели выполнения ключевых KPI выросли на 50%.

Еще один пример успешного применения авторской методологии - сессия по синхронизации и формированию миссии с ключевыми сотрудниками компании-заказчика, через 6 месяцев после сессии компания запустила новое направление деятельности и утроила свой доход.

Корпоративная культура — это не просто атмосфера в компании, а фундамент для реализации стратегии. Она либо помогает бизнесу расти, либо становится его главным ограничителем.

Модель Culture Web является сильным и практичным инструментом для диагностики и трансформации корпоративной культуры, но без работы с восприятием сотрудников ее эффективность снижается. Если компании добавят в процесс этап синхронизации, то смогут не только сформировать культуру, соответствующую их стратегии, но и сделать так, чтобы каждый сотрудник понимал и разделял ее цели.

Адаптация культуры под стратегию — это не разовое изменение, а динамический и постоянный процесс, который определяет, насколько успешно компания будет развиваться в долгосрочной перспективе.