Компания без HR - как выстроить работу с персоналом самостоятельно

Эксперименты с отказом от традиционного HR-отдела пока что не самая частая практика, но именно она может помочь компаниям повысить гибкость и ускорить принятие решений. В небольших организациях отсутствие HR может быть вынужденной мерой из-за ограниченных ресурсов. Однако при стратегическом подходе распределение HR-функций среди сотрудников становится решением, способным успешно работать и в крупных компаниях, особенно тех, где управление децентрализовано и доверие играет ключевую роль.

В малых организациях HR зачастую воспринимается как «спаситель», который придет и решит все боли команды: от настройки мотивационной программы до управления конфликтами. При этом по нашему опыту в маленькой компании достаточно людей с базовым уровнем экспертизы и развитой эмпатией.

Когда ответственность за HR-функции возлагается на тех, кто вовлечен в ежедневные задачи, это помогает глубже понять внутренние потребности людей и быстро находить решения для возникающих вызовов. Такой подход поддерживает атмосферу доверия и ответственности: сотрудники, хорошо понимающие специфику работы, не только самостоятельно решают вопросы найма и адаптации, но и активно участвуют в улучшении процессов, предлагая идеи и реализуя их в командной работе.

Для работы без HR-отдела компаниям требуется культура, поддерживающая высокую степень доверия, ответственности и инициативы. Инициативность сотрудников требует четко сформулированных и зафиксированных принципов корпоративной культуры, таких как право на ошибку, поддержка идей и горизонтальные коммуникации. Такая культура часто опирается на децентрализованное управление, где каждый участник не только выполняет свои задачи, но и решает задачи, обычно закрепленные за HR.

Как это работает на практике? Давайте разберем основные функции HR и посмотрим, как компании могут реализовать их своими силами.

Сейчас в компании работает более 150 человек: две трети из них составляют биологи, обслуживающие объекты озеленения, а одну треть — офисная команда. При этом начинался "Фикус" с двух человек и рос постепенно, так что и процесс найма сотрудников менялся постепенно. Для поиска мы размещали объявление на работных сайтаах или пользовались услугами хедхантеров на аутсорсе.

Когда у нас стали формироваться отделы и появились руководители, то они занимались первичным поиском (также, с привлечением внешних специалистов), но каждый кандидат после общения с руководителем отдела проходил собеседование со мной, моим соучредителем или операционным директором (сейчас у нас такой должности нет). На этом собеседовании мы оценивали квалификацию сотрудника, его совместимость с компанией, софт-скиллы и вообще нравится ли он нам как человек. Финальное решение тоже было за нами. Мы не собеседовали только биологов, хотя наши конкуренты делали и это. Сейчас мне кажется, что это была глупая практика — фактически собеседование проводили не те люди, которым предстояло работать с кандидатом, а те, кто считали, что они достаточно хороши для этого.

С ростом компании процесс найма начал меняться. Новые команды становились автономными, и стало очевидно, что решать, кто в них будет работать, должны они сами, а не “центральное руководство”. Так мы передали ответственность за подбор сотрудников командам.

В это же время происходили большие перемены и в структуре компании: мы пошли по пути самоуправления и сменили иерархическую функциональную структуру на плоскую круговую. Сейчас кроме базовых кругов, существуют кросс-функциональные: сотрудники самостоятельно создают их для решения нужной им задачи. Основные роли сотрудники исполняют в базовых кругах: это проектные группы, сервис, лаборатория инноваций, круг юристов, бухгалтерии, развитие, закупки, кадровая поддержка.

В кросс-функциональных кругах распределены дополнительные роли, которые люди выбирают себе самостоятельно: один и тот же человек может быть лидером одного круга и участником другого. Так у нас появились специализированные круги: для адаптации и ориентации сотрудников, развития корпоративного ИИ, организации интересных форматов встреч всей команды, обучения сотрудников. Некоторые создаются под конкретные задачи и исчезают с ее решением, другие действуют постоянно.

Отказ от традиционного HR-отдела требует переосмысления подходов к найму, поскольку эта задача становится зоной ответственности сотрудников и лидеров команд. В компаниях с децентрализованным управлением процесс найма распределяется между теми, кто непосредственно работает с новыми кандидатами, что позволяет учитывать реальные потребности и культуру команды.

Мы реализовали распределенный процесс найма следующим образом: сотрудников подбирают сами команды — каждая согласно своим представлениям о его необходимых качествах. При необходимости привлекаются те же хедхантеры, с которыми мы работали раньше. Команды проводят собеседования, оценивают профессиональные качества кандидата и то, сработается ли он с ними.

После этого подключается круг адаптации и ориентации, который проводит финальное собеседование. В круг входят сотрудники, проработавшие в компании более пяти лет и уже являются носителями ее ДНК. Этот круг не выбирает и не оценивает кандидатов — только делает чек-ап на соответствие культуре компании. Этот важный этап дает обеим сторонам возможность понять, возможен ли долгосрочный "мэтч". На самом деле чаще всего он случается, потому что теперь при отборе кандидатов руководители помнят, что им предстоит пройти проверку на ценности.

Мы формировали процесс найма самостоятельно, опираясь на собственный опыт, однако в мире существует достаточно компаний, реализовавших подобный подход. Например, американская компании Valve, которая известна разработкой известных видеоигр и платформы Steam. Valve также использует децентрализованный подход, где каждый сотрудник вовлечен в процесс найма, а главная цель — найти кандидатов, которые могут управлять собой и принимать решения без внешнего контроля. Отдельно подчеркивается, что найм — это одна из самых важных функций каждого сотрудника — это прописано в хендбуке для новых членов команды.

Компания Haier Group использует разработанную ими модель управления под названием RenDanHeYi, которая представляет собой систему самоуправляемых микроорганизаций (EMCs). В Haier нет традиционного HR-отдела, и HR-функции распределены между этими микроорганизациями. Эти команды не требуют утверждения своих решений от центрального офиса, что позволяет им быть гибкими и инновационными. Наймом также занимаются микроорганизации. Такой подход позволяет находить сотрудников, которые точно соответствуют задачам и ценностям команды, сокращая бюрократию и ускоряя принятие решений.

В Schuberg Philis сотрудники участвуют в процессе подбора коллег, делая акцент на культурном соответствии и профессиональных качествах кандидатов. В компании отсутствует традиционный HR-отдел, и найм проходит через взаимодействие сотрудников и лидеров команд, поддерживая высокую степень вовлеченности и ответственности.

Есть примеры и российских компаний, распределяющих процесс найма между сотрудниками: так, во ВкусВилле, где нет традиционного HR-отдела, каждый магазин самостоятельно набирает и адаптирует сотрудников. Процесс стандартизирован: магазины публикуют объявления, проводят собеседования и самостоятельно решают, кого принять на работу, опираясь на принципы компании и понимание нужд своей точки.

После того как сотрудник получает оффер, начинается процесс онбординга. Он является особенно важным, если сотрудник работает удаленно. Хороший онбординг поможет ему чувствовать себя частью коллектива с первых дней, независимо от географического расположения.

В компаниях без HR-отдела за адаптацию могут отвечать тимлиды, наставники или специально назначенные рабочие группы. Они организуют вводные встречи, определяют план обучения и помогают новому сотруднику понять корпоративную культуру и внутренние процессы. Также процессу онбординга могут помочь хендбуки и информация в базе знаний, где фиксируются ключевые принципы и объясняются процессы. Например, в Valve хендбук для новых сотрудников объясняет важность самоорганизации и гибкости, помогая новичкам быстрее понять ожидания компании и встроиться в команду.

В компании Menlo Innovations процесс онбординга включает практику наставничества: новый сотрудник сразу работает в паре с опытным коллегой, что помогает ему быстрее понять корпоративные ценности и рабочие процессы. Такой подход не только ускоряет адаптацию, но и создает атмосферу доверия и открытости с первых дней.

В нашей компании за онбординг отвечает тот же круг адаптации/ориентации, который помогал командам нанимать новых сотрудников.

Важно отметить, что значительная часть нашей команды работает удаленно — кто-то частично, кто-то полностью, а многие находятся в разных городах или на долгосрочных проектах, что затрудняет личные встречи и возможность решать вопросы "на ходу", так что процесс онбординга просто не случится естественным путем. Вводные встречи помогают новому члену команды быстрее освоиться, понять корпоративные ценности и правила взаимодействия внутри коллектива.

Этот подход способствует более быстрой интеграции и снижает уровень стресса у новичков. Интересно отметить, что после таких встреч два человека решили покинуть компанию, потому что поняли, что “мэтч” не случился и ценности не совпали. Это оказалось отличным результатом для обеих сторон, натолкнувшим нас на мысль о необходимости предварительного чек-апа на культуру. По окончании испытательного срока круг адаптации проводит повторное интервью с сотрудником, чтобы получить обратную связь о процессе адаптации. Если возникают проблемы, круг подключается для их решения.

Кроме взаимодействия с новыми сотрудниками, круг адаптации/ориентации помогает и в работе с теми, кому по какой-то причине стало некомфортно: это может быть конфликт, возвращение с длительного проекта или из декрета. Также помогает при желании перейти в другой круг и остаться в компании. Иногда этот процесс занимает не один день, и на этот случай у нас работает “парковка”.

Парковка — это временный выход из активной работы с возможностью возвращения. Чтобы уйти на парковку, сотруднику необходимо пройти глубинное интервью с представителями круга адаптации и получить одобрение. Парковка — это не отпуск с целью поиска новой работы — важно, чтобы человек хотел остаться в компании, и разделял ее ценности. При положительном решении сотрудник может находиться на парковке в течение одного месяца с сохранением заработной платы, после чего он может использовать оставшиеся дни отпуска. После этого может быть предоставлен еще один месяц парковки. Дополнительно компания может дать до года неоплачиваемой парковки, если это необходимо. Это решение позволяет компании сохранить ценные кадры, а сотрудникам — временно выйти из активной работы, оставаясь при этом частью команды.

Если сотрудник все же решает покинуть компанию, с ним проводится выходное интервью. Оно позволяет остаться в хороших отношениях с человеком, а еще выявить ценные инсайты о внутренних процессах компании, которые не всегда проявляются в повседневной работе. Уходящий сотрудник, чувствуя себя более свободным, часто делится конструктивными замечаниями и идеями, которые могут помочь улучшить корпоративные практики.

В компаниях без HR-отдела проведение выходного интервью обычно поручают менеджеру, руководителю или владельцу компании. В отсутствие HR можно назначить нейтрального интервьюера из другого отдела. Поскольку такой интервьюер не имеет непосредственных связей с командой или руководителями уходящего сотрудника. Это уменьшает давление или предвзятость, которые могут возникнуть, если интервью проводит руководитель или коллега, с которыми сотрудник непосредственно работал. У нас интервью проводит все тот же кросс-функциональный круг адаптации/ориентации.

В компаниях без HR сотрудники часто сами управляют своим обучением и развитием. В таких условиях они берут на себя ответственность за развитие нужных навыков, изучение смежных дисциплин и развитие софт-скиллов. Например, в Valve нет формальной программы обучения, поскольку, по мнению компании, «высокоэффективные люди способны улучшать себя самостоятельно». Там сотрудники осваивают широкий набор навыков, включая смежные области, такие как дизайн, финансы и юридические вопросы, благодаря взаимодействию с коллегами из этих областей. Это позволяет сотрудникам одновременно развивать профессиональные и личные компетенции, погружаясь в мультидисциплинарные задачи.

Компания Vagas использует методику самоуправления, при которой команды несут ответственность за обучение и развитие сотрудников внутри своих групп. Компания поддерживает практику межкомандного обмена знаниями, где на регулярных собраниях всегда присутствуют «пустые стулья» для участия сотрудников из других команд, что способствует росту и передаче опыта.

В компании "Фикус" обучение сотрудников началось задолго до появления специального круга: компания изучала практики самоуправления на стажировках в других компаниях. Со временем стало ясно, что нужно создать отдельный круг, отвечающий за образовательные процессы. Изначально его инициировал я как CEO компании, а сейчас круг действует автономно, поддерживая программы ресурсами. В круг входят представители разных направлений, что помогает понимать потребности сотрудников и организовывать обучение в различных форматах — от внутренних тренингов до внешних курсов и стажировок.

На сегодняшний день обучение у нас делится на несколько направлений. Среди базовых программ — тренинги по коммуникациям, управлению стрессом и курсы английского языка. Для индивидуального развития сотрудники могут подавать запросы на освоение новых навыков, и, если такой запрос одобрен, компания покрывает до 100% затрат. Недавние инициативы круга обучения включают программы по внешнеэкономической деятельности, агрохимии и техническим навыкам, как, например, работа с AutoCAD. Мы также компенсируем до 70% стоимости стажировок, бизнес-лекций и других мероприятий, выбранных сотрудниками для общего развития.

Обратная связь — один из самых важных элементов работы в компаниях без HR-отдела. Она помогает не только корректировать рабочий процесс, но и поддерживать культуру открытого взаимодействия и доверия. Без специального HR-департамента важно, чтобы обратная связь была организована системно и регулярно, так как это помогает избежать недопонимания и решать проблемы на ранних стадиях.

Чтобы обратная связь была эффективной, компаниям нужно внедрить методы, обеспечивающие её постоянство и объективность. Важно, чтобы все сотрудники понимали, как давать и получать обратную связь конструктивно. В компаниях с самоуправлением эту задачу можно решить через обучение сотрудников методам общения, внедрение регулярных сессий обратной связи, создание групп поддержки или применение моделей, таких как SCARF, которые позволяют структурировать процесс.

В компании Menlo Innovations обратная связь организована на принципах горизонтального взаимодействия: каждый сотрудник несет ответственность за предоставление обратной связи. Постоянная обратная связь активно поощряется, что делает её более честной и искренней. В дополнение к этому сотрудники могут запросить «обеды с обратной связью» в любое время. Такие обеды позволяют сотруднику пригласить 5-6 коллег с разными ролями, чтобы получить всестороннюю обратную связь. В начале обеда участники обсуждают текущие проблемы или прогресс в достижении целей, а затем все приглашаемые коллеги дают свои замечания и рекомендации.

В "Фикусе" круг обратной связи был создан, чтобы решить проблему неэффективной коммуникации внутри команды. Идея возникла после того, как одна из сотрудниц заметила, что сотрудники часто обсуждают проблемы за спиной друг друга, не решаясь говорить напрямую. Это создавало негативную атмосферу и препятствовало эффективному решению вопросов. После участия в конференции, где она познакомилась с подходом для улучшения коммуникации, сотрудница предложила внедрить эту модель в компании.

Круг привлек внешнего специалиста, который провел тренинг по навыкам конструктивной обратной связи. Тимлиды прошли первое обучение и начали проводить регулярные сеансы обратной связи каждые 3-4 месяца. Круг также следит за выполнением графика сеансов и при необходимости фасилитирует встречи. Помимо плановых сессий, сотрудники могут запросить внеплановую обратную связь. В компании разработаны памятки и правила проведения сеансов, а также предусмотрена возможность фасилитации со стороны круга.

Чтобы практики работы без HR-отдела действительно приносили пользу, важно поддерживать не только рабочие взаимодействия, но и конструктивное неформальное общение. В условиях плоской и децентрализованной структуры, где сотрудники самостоятельно управляют кругами и распределяют роли, такие мероприятия позволяют укрепить неформальные связи и повысить вовлеченность.

Тимбилдинг становится не просто развлечением, а инструментом, который помогает командам наладить более тесное взаимодействие, особенно когда речь идет о межфункциональных кругах. Возможность регулярно встречаться в неформальной обстановке способствует обмену идеями и укреплению внутреннего доверия, что напрямую отражается на эффективности работы.

Одним из таких инструментов может стать организация спортивных мероприятий и других активностей, в которых сотрудники участвуют не по указанию руководства, а по собственной инициативе. В нашей компании, например, сотрудники запустили круг, посвященный спорту, — Sport-ficus. Он нацелен на развитие командного духа и поддержку физической активности через участие в различных мероприятиях, таких как "Гонка героев", волейбол, велосипедные поездки и SUP-сёрфинг.

Иногда эффективными могут быть совсем небольшие практики. Наши еженедельные онлайн-встречи начинаются с нерабочих вопросов, которые ведущий задает всей команде. Например "Какую книгу вы недавно прочитали?" или "Как вы отдыхаете после работы?". Эти вопросы помогают сотрудникам расслабиться, переключиться и увидеть друг в друге людей с общими интересами и увлечениями, а не только профессионалов, с которыми они работают.

В компаниях с распределенным управлением могут быть свои идеи тимбилдинга в каждой мини-команде: компания в этом случае выделяет бюджет, без указаний о том, как команда должна его потратить. Они могут сходить в музей, на концерт или в бар — в общем, куда им самим хочется. У нас обязательным условием получения бюджета является присутствие на мероприятии более 50% круга и фотоотчет для всей команды.

Неформальное общение может также поддерживаться через корпоративные мессенджеры. Мы, например, создаем каналы для обсуждения личных тем, благодарностей, новостей компании или чтобы просто пожелать друг другу доброго утра в начале рабочего дня. Писать в эти каналы может любой сотрудник — это не прерогатива руководства или отдела внутренних коммуникаций.

О преимуществах равномерного распределения HR-функций мы уже поговорили, но такой подход имеет определенные риски, которые нужно иметь ввиду, если вы хотите внедрить подобную систему в своей компании.

Во-первых, распределение функций отдела HR предъявляет высокие требования к их самостоятельности и самоорганизации, поскольку каждый участник команды берет на себя ответственность за решения в найме, адаптации и обучении. Такой подход требует зрелости и высокой мотивации, что может быть вызовом для сотрудников, не обладающих нужными навыками.

Во-вторых, выполнение HR-задач отвлекает тимлидов и других сотрудников от основных обязанностей, что приводит к дополнительным временным затратам и перегруженности, с которыми справится не каждый. Также может быть сложной задачей самостоятельная организация обучения. Чаще всего обучение при нашем подходе организовано на основе запросов, актуальных в текущий момент, что может создать дефицит в развитии долгосрочных навыков, нужных компании для стратегического роста.

• Создайте подходящую корпоративную культуру. Для начала важно сформировать среду, где поддерживаются самостоятельность и ответственность. Это основа для успешного функционирования кругов и горизонтальной структуры.
• Подключите сотрудников к формированию стратегии компании. Тогда их интересы и предложения смогут выйти за рамки решения тактических проблем и расшириться до работы на долгий срок.
• Проведите исследование потребностей. Узнайте, какие проблемы существуют в компании и какие функции можно распределить по командам. Поговорите с сотрудниками, чтобы понять, какие задачи требуют решения в первую очередь.
• Определите ключевые роли и задачи. Создайте круги, которые будут отвечать за конкретные функции, такие как онбординг, обучение или обратная связь. Каждому кругу должны быть четко определены задачи и роли, чтобы избежать дублирования функций.
• Обучите сотрудников новым ролям. Важно, чтобы сотрудники знали, как правильно выполнять свои новые обязанности. Обучение, тренинги и четкие инструкции помогут сделать переход к самоуправлению плавным.
• Для развития навыков самостоятельности и ответственности можно ввести систему наставничества. Менторы помогут новичкам быстрее адаптироваться и снизить стресс при отсутствии HR.
• Вводите изменения постепенно. Начните с небольших кругов и постепенно расширяйте систему, оценивая результаты на каждом этапе.
• Обеспечьте поддержку и обратную связь, чтобы все могли адаптироваться.