"Лидер в поле": когда все хорошо – надо идти выяснять, в чем здесь проблема
Активный лидер в поле: руководители компаний делятся с HR-tv.ru опытом работы на передовой – зачем такая вылазка понадобилась, какие проблемы она помогла решить, какие неожиданности возникли – и, конечно, что изменилось в компании в итоге. Сегодня наша гостья - Ирина Зильберберг , операционный директор Hermes .
Ирина рассказала, почему нехорошо, когда все слишком хорошо, как выход в поле помогает выявлять ошибки и чемпионов, а кому-то даже рекомендовать поучаствовать в конкурсе на вакансию в другом отделе.
- Ирина, зачем вам понадобилось выходить "в поле" – конкретно, в пункт выдачи заказов?
- Лидер может выходить в поле в двух случаях:
1. Когда бизнес-процессы в компании настолько хорошо отлажены, что про поля никто не вспоминает.
2. Когда для оптимизации текущих бизнес-процессов необходимо всесторонне подойти к вопросу, начиная с полей.
Читайте также: История о негативном лидере, или как квест решает задачи HRD
- Неужели действительно нужно идти на передовую, когда все хорошо, никаких сигналов о проблемах нет (как вы указали в первом случае)? Для чего?
- Во-первых, чтобы понять, действительно ли все так хорошо. Зачастую ошибки, заложенные в процесс, исправляются сразу на местах и тем самым маскируются . Руководитель, вышедший в поле, получает возможность выявить все ошибки и уже из кабинета системно исправить их.
Мой личный опыт выхода в поле как руководителя операционного отдела федеральной сети пунктов выдачи Hermes заключается в посещении одного из пунктов выдачи заказов интернет-магазинов. Я увидела, как работает наш сервис по приему возврата товаров от покупателей и отправки их обратно в интернет-магазин. В результате мы изменили технологию работы.
Во-вторых, познакомиться с сотрудниками. Часто, когда полевая работа выстроена идеально, во многом это заслуга линейных руководителей или даже самих полевых сотрудников. Таких людей, я считаю, необходимо развивать внутри компании. Также это хороший опыт для команды — они понимают, что их достижения ценят. Я поработала на выдаче заказов интернет-магазинов в нашем собственном пункте выдачи Hermes и после этого предложила одной из сотрудниц поучаствовать в конкурсе на замещение вакантной позиции в другом отделе внутри компании.
В-третьих, познакомиться с best practice и чемпионами на местах. Это возможности для внутреннего обучения других, менее успешных сотрудников. После моего интервью с сотрудниками поддержки сети пунктов выдачи заказов Hermes в ЮФО нашлись чемпионы, что поспособствовало введению практики внутреннего обучения.
Читайте также: Об это спотыкается каждый начальник
- Что касается второго упомянутого вами случая, когда руководителю необходимо оптимизировать процессы и "выйти в поле" для анализа ситуации. Если "полей" много – куда идти в первую очередь?
- Для оптимизации процессов важно понять, где накапливается критическая масса – в людях, в самих процессах, инструментах — и идти туда. Часто это место можно увидеть даже визуально – как правило, это там, где больше всего шума, суеты и беспорядка.
Проблема не может быть только на одном участке. От частного — от полей, можно понять и перейти к общему – понять, какие системные ошибки компании привели к проблемам в полях. Глядя на последствия, легче выяснить причину.
Для установления причин невыкупленных посылок в пунктах выдачи Hermes я обзвонила покупателей, которые не выкупали свои посылки. Оказалось, что часть посылок на самом деле выкуплены, а проблема заключалась в передачи информации. В результате наладили контроль.
Кроме того, такая вылазка поможет замотивировать людей личным примером и держать в тонусе линейного руководителя. Главное при этом – руководителю самому подавать действительно хороший пример.
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Что Вы думаете об этом?