Как выстроить отдел кадровой аналитики с минимальным бюджетом

Алессандро Линари – глава отдела кадровой аналитики компании Vodafone UK, рассказывает о том, как поэтапно и с минимальным бюджетом выстроить отдел кадровой аналитики.

Три с половиной года назад я присоединился к Vodafone, чтобы создать там отдел кадровой аналитики. И первым делом я сосредоточился на ценности, которую аналитика приносит HR, на создании инфраструктуры и масштабировании команды. Мой подход не для всех: организации разные. Он для тех, кто не имеет больших финансовых возможностей для создания отдела, но хочет работать с аналитикой.

Организации, которые плохо знакомы с этой сферой, осознают преимущества принятия решений на основе данных, но не имеют опыта создания и развития команды. А ведь здесь требуется сложный набор навыков и задач: от разработки программного обеспечения до умения проводить расширенный анализ. И не только HR, но и делового партнерства и консалтинга. Приобрести все эти навыки за короткий период времени сложно и требует больших инвестиций, окупаемость которых непонятна. В этой ситуации сработает поэтапный подход, потому что инвестиции будут распределены на более длительный период и их продуктивность можно будет проанализировать путем достижения каждого их отдельных этапов.

Первая стадия. Определяем ценность аналитики для бизнеса. Это может сделать небольшая команда из 1-2 человек.

На раннем этапе команда аналитиков небольшая, гибкая и растет в зависимости от требований бизнеса. Небольшой размер обеспечивает оптимальную окупаемость инвестиций, поскольку команда может сосредоточиться на 1-2 проектах, которые имеют более высокие шансы на успех. Это также обеспечивает ее более легкую интеграцию и принятие остальными сотрудниками отдела кадров, которым может потребоваться время, чтобы приспособиться к новому способу работы.

И эти первые два человека должны обладать разнообразным набором навыков.

Во-первых, это технические навыки для создания и поддержки инфраструктуры данных, которая будет разработана вместе с отделом IT или инженерным. Набор навыков может включать в себя IT-навыки (например, умение создавать базы данных и делать инжиниринг данных), кодирование, машинное обучение, визуализацию.

Во-вторых, деловые навыки. Команде требуются хорошие коммуникативные навыки, чтобы общаться с заинтересованными сторонами нетехнического профиля. Сотрудники должны обладать коммерческой проницательностью, чтобы определять возможности, которые приносят пользу бизнесу, и у них должен быть опыт реализации сложных аналитических проектов.

В-третьих, команде нужно заручиться поддержкой высшего руководства. Любые изменения встречают сопротивление на первых порах, поэтому поддержка лидеров существенно поможет. И в-четвертых, новые сотрудники должны уметь руководить. Первые месяцы важно будет грамотно управлять изменениями, хорошо владеть тайм-менеджментом.

Новой команде потребуется долгое время (до 18 месяцев), чтобы зарекомендовать себя. Способность создавать ценность имеет решающее значение на этих начальных этапах, и команда должна сосредоточиться на предоставлении практической информации для бизнеса, приняв методологию анализа, основанного на фактах. Рекомендую учитывать следующие позиции:

1) Аналитический проект соответствует бизнес-приоритетам и дает ответы на актуальные бизнес-вопросы. Например: индивидуальная/командная продуктивность, эффективность продаж и организации.

2) Бизнес-цели лидеров переводятся в набор гипотез, которые можно проверить с помощью данных. У лидеров обычно есть мнение, основанное на опыте и интуиции, о том, как должно выглядеть решение проблемы. Это можно использовать для определения рабочих гипотез и приоритетов работы.

3) Данные о персонале анализируются и подтверждают или опровергают гипотезы, способствуют лучшему пониманию бизнес-проблем.

4) Основываясь на фактах, полученных в результате анализа, аналитик создает набор действий, которые можно отслеживать с течением времени.

5) Созданы инструменты для отслеживания выполнения плана действий и их эффекта. В результате приоритеты бизнеса могут измениться, а это приведет к новому циклу анализа.

Вторая стадия. В то время как первая группа сосредотачивается на анализе данных, создается другая группа HR-аналитики, которая имеет более широкий охват и работает со всеми областями данных : отчеты, анализ данных, решения на основе данных, автоматизация, стратегия и управление. Для этого требуется большая команда и другая структура, но это позволяет создать интегрированную стратегию, которая ускорит цифровую трансформацию.

1. Отчетность и информационные панели. Работа с отчетами очень трудозатратна и не должна входить в компетенцию команды на ранней стадии, когда в приоритете высокодоходные проекты, а не рядовые действия. Первоначально отчеты, как правило, ограничиваются стандартными показателями HR (например, увольнения, численность персонала, разнообразие). По мере увеличения использования информационных панелей запросы становятся более сложными и требуют интеграции с источниками данных, не связанных с персоналом (например, показатели производительности, затраты и доходы).

2. Контроль и анализ данных. Потребность в аналитических данных будет расти, поэтому нужна структура взаимодействия, которая может обеспечить надлежащее планирование и распределение ресурсов по проектам, а также управление ключевыми заинтересованными сторонами. Группе аналитиков нужен контролирующий орган, который будет нести ответственность за реализацию плана.

3. Решения на основе данных. Второй команде может потребоваться разрабатывать программные решения собственными силами и управлять сторонними инструментами. Поэтому людям нужны навыки работы с программным обеспечением и доступ к IT-инфраструктуре, предназначенной для аналитики. В идеале это обеспечивается IT-службой организации.

4. Автоматизация.  Для многих компаний она является ключевым элементом цифровой трансформации. Это очень ресурсоемкая деятельность, поэтому важно решить, будет ли ей заниматься вообще отдел HR или какой-то другой.

5. Управление данными и стратегия. Стратегия аналитики устанавливает долгосрочное видение для команды и предоставляет основу для оценки бизнес-задач. Руководитель группы HR-аналитики должен входить в команду HR-руководства, чтобы лучше понимать краткосрочные и долгосрочные приоритеты бизнеса и вносить свой вклад в формирование стратегии управления персоналом. Команда должна взаимодействовать с финансовым отделом, отделом безопасности и IT, с другими техническими группами.

Оригинал статьи  — Источник

Данный материал был взят из еженедельного обзора мировых HR-СМИ, подготовленного для слушателей Академии HR-tv.ru . Если и Вы хотите каждый понедельник получать свежую подборку переводных материалов, то подключайтесь к нашей образовательной среде и чату поддержки. Подробнее о подписке .

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна