Как вовлечь в общее дело сотрудников-индивидуалистов

Как правильно обращаться с сотрудниками-индивидуалистами, стоит ли вовлекать их в общее дело и вообще – как избежать ошибок, которые, к несчастью, очень распространены – порталу HR-tv.ru рассказала Анастасия Данкова , бизнес-тренер международного кадрового холдинга.

Согласно результатам исследования Kelly Global Workforce Index (KGWI), россияне предпочитают индивидуальную модель работы с четкой зоной ответственности вместо работы в межфункциональных командах.

Развернутый опрос был проведен  в декабре 2014 – феврале 2015 года:
- Участие в исследовании приняли 164 000 человек в 28 странах мира, включая 12 760 в России (Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Казань, Краснодар Красноярск, Нижний Новгород, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Самара, Тюмень, Уфа);
- Портрет участника опроса в России:
- женщины – 45%/мужчины – 55%;
- поколение Y – 58%, поколение Х – 38%, бейби бумеры – 5%
- Полная занятость – 79%, Частичная занятость/Фриланс – 4%, Временная занятость – 4%, Без работы – 2%, Ищут работу 10%.

Прежде чем давать рекомендации, что делать с сотрудниками-индивидуалистами, стоит раскрыть потенциальные причины такого результата исследования.

Читайте также: Тараканотерапия: выгоняем из головы нежелательных гостей!

В опросе участвовали люди различных поколений, в своей деятельности они руководствуются  различными мотивами:

- Поколение Х и беби-бумеры (35+) – их  индивидуализм основан на огромном печальном опыте «командных зачетов», когда результат работы коллектива оценивался по среднему «арифметическому», который складывался из трудовых подвигов одних сотрудников и патологической лени других. Ничего удивительного, что они не хотят больше подобной «командной работы».

- Поколение Y под индивидуализмом, скорее, понимает более гибкий подход к организации рабочего процесса – не идет ли здесь речь о свободном графике или фрилансе? У них другие ценности и идеалы, они с удовольствием работают в командах и проектах в режиме agile, а высвободившееся от собраний и отчетов время предпочитают потратить на себя.

Лично я думаю, что причиной может быть также естественное противодействие нахождению 8 часов в день в атмосфере шумного openspace, эффективность которого в последнее время стала объектом пристального внимания исследователей.

Говорить о том, является ли преобладание сотрудников-индивидуалистов опасностью для организации, я бы не стала. Это естественный виток развития – на смену конвейерному производству приходит постиндустриальное общество, одно поколение сменяет другое.

Но каковы бы ни были причины, сотрудники-индивидуалисты в компании есть, и с ними нужно что-то делать.

Секрет взаимодействия скрыт в самом слове «индивидуалист»: здесь требуется индивидуальный подход. Это означает уход от шаблонных (привычных, традиционных) принципов руководства. Руководителю, если он заинтересован в результате, придется менять собственные привычки, приобретать новые навыки. В этом есть и плюсы – индивидуальный подход, как это ни странно звучит, может стать универсальной системой для всех сотрудников.

Система выражается в том, что необходимо менять само представление о понятии «мотивация». Даже в самых автократичных компаниях, где один отдельно взятый руководитель не может сломать всю систему, все равно есть возможность построения прозрачной схемы материальных и нематериальных поощрений, условий карьерного роста или честного признания его отсутствия. Как только люди видят прямую зависимость наград и порицаний от конкретных индивидуальных результатов – они перестают опасаться вышеупомянутого «командного зачета».

Молодые по возрасту сотрудники нуждаются во внимании руководителя. Можно обвинять их в нежелании брать на себя ответственность, но для руководителя важно даже не это. А то, что привычка системно реагировать на действия сотрудников, отмечая не только ошибки, но (и это главное!) достижения, называется старой доброй обратной связью, а это один главных навыков любого руководителя. Другими словами, персональное обращение к каждому из сотрудников делает подход к управлению индивидуальным.

Оригинальным, на мой взгляд, гибридом между мотивацией и индивидуальной работой с сотрудниками является предоставление отдельных помещений в качестве бонуса. Таким образом индивидуалист получает вожделенное личное пространство и отдыхает от общего зала с коллегами.

Нужно ли вовлекать сотрудников-индивидуалистов в общее дело – зависит от смысла проекта. Если это корпоратив (или любое иное внерабочее совместное времяпровождение),  то, по моему мнению – не стоит. Наверняка люди уже на одном подобном мероприятии вместе побывали и ничего интересного для себя там не получили. Можно сделать последнюю попытку в виде профессионально подготовленного командообразующего мероприятия, но это уже на усмотрение руководства и бюджета.

Если же речь идет о рабочем проекте, то имейте в виду – директивный подход давно изжил себя, он оправдан только в острокритических ситуациях типа пожара или потопа. В остальных случаях к услугам руководителей вся палитра лидерских техник, делегирования и прочих agile-методик.

Читайте также: Любимая актриса оператора, или почему мы отказались от корпоративов-застолий

Конечно же, от ошибок в работе никто не застрахован. Самая печальная ошибка, подстерегающая руководителя в работе с сотрудником-индивидуалистом, – избыточное внимание. Индивидуалист не хуже и не лучше других сотрудников, скорее, наоборот, все сотрудники индивидуальны, только одни между собой похожи чуть больше, а другие чуть меньше.

Иногда попадаются личности, являющиеся ценными специалистами, но пережившими на предыдущем месте работы какую-то особо сложную ситуацию, и для восстановления нервной системы им необходим чуть более аккуратный подход. Таким сотрудникам, конечно же, нужно уделить большее внимание, но только на этапе «реабилитации». Как только такой сотрудник перестанет остро воспринимать формат руководства, дозу внимания нужно уменьшить до стандартного объема.

Это может показаться шуткой, но из всех сотрудников, с которыми лично мне приходилось работать в качестве руководителя, только к таким – пострадавшим от хамского обращения предыдущего начальника – было необходимо применять индивидуальный подход. Взаимодействие с остальными вполне укладывалось в систему нефинансовой мотивации и регулярной обратной связи.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна