Как внедрить KPI: типичные ошибки и методы, которые работают

KPI – это некий индикатив, показатель, который позволяет понять, успешно ли выполняются рабочие задачи, в правильном ли направлении двигается компания. Можно вести работу, но при этом быть неэффективным и ненужным для компании. Система KPI ориентирует на глобальные  стратегические цели и помогает достигать необходимых результатов. Рассказывает Александр Рагиня, к онсультант по комплексному развитию бизнеса.

KPI позволяют придать автономию структуре компании, сделать так, чтобы деятельность не была завязана на ручном управлении со стороны собственника или высшего руководителя, чтобы каждое звено знало свои задачи и не спрашивало лишний раз подсказок по их решению.

Основные принципы внедрения KPI в компании

Корректное формулирование KPI – более чем важная задача, ошибки в этом случае могут разрушить компанию. Если сотрудники понимают, что поставленные KPI априори не выполнимы или непонятны, они перестают выполнять свои обязанности, или выполняют их некорректно, и могут даже уйти на другое рабочее место. Все варианты ведут к губительным для компании последствиям.

Читайте также: Как внедрить KPI

Поэтому при внедрении необходимо придерживаться строгой методологии, в основе которой лежит постановка KPI исходя из целей и каскадирование целей.

Как это происходит? Сначала определяются стратегические цели компании, затем, исходя из них, собственник ставит KPI генеральному директору, далее генеральный директор проводит интервью со своим линейным менеджментом, рассказывает им стратегию компании, и, отвечая на вопрос «Что менеджеры должны сделать, чтобы помочь мне достигать моих KPI?», формулирует для них ключевые показатели. Менеджеры, увидев этот процесс, повторяют аналогичную процедуру со своими подчиненными – проводят планёрку по стратегии, объясняют роль департамента во всей стратегии, и определяют их KPI, исходя из своих ключевых показателей.

Если ставить KPI, исходя из процесса, то получаются исключительно формальные показатели. Например, у менеджера есть воронка продаж, и мы ставим ему KPI, исходя из количества коммерческих предложений, которые он составляет, или исходя из встреч, которые он проводит. Это будет формально, так как данные показатели не будут отвечать нужным результатам. Можно привести очень простой и понятный пример – уборщице в магазине одежды премиальной марки решили поставить KPI «полы всегда должны быть чистые». Получается, что заходит в магазин клиентка в дорогой одежде, а уборщица постоянно моет полы, задевает обувь грязной шваброй, мешает – потому что у неё такой KPI. Хотя какая была цель этого KPI? Чтобы клиент был доволен. Но KPI был поставлен исходя из процесса, и в итоге получилось, что обстановка в магазине отпугивает клиента.

Внедрять KPI снизу вверх, исходя из процесса, – бессмысленно и деструктивно, получаются заниженные искусственно показатели, основанные на накопленной статистике операций. Когда KPI ставятся от целей, они становятся заведомо завышенными, но именно это позволяет  в итоге их преумножать.

Другие принципы  методологии

Также важный принцип методологии – корректное соотношение фиксированного оклада и переменной части, основанной на KPI. Допустим, на KPI завязана маленькая часть мотивации, 5 тысяч рублей, а оклад сотрудника – 100 тысяч рублей. В таком случае достижение ключевых показателей может игнорироваться. Самое грамотное соотношение – 30% на 70% , где 30 – фиксированная часть, а 70 – переменная. Чем больше мотивация в переменной части, тем выше вероятность, что KPI будут выполняться. В практике встречаются и другие соотношения, которые менее эффективны –  40% на 60%, 50% на 50%.

К методологии относится ограничение нижнего и верхнего порогов KPI. Например, если сотрудник выполняет менее 60% KPI, то он получает ноль за переменную часть заработной платы. Нельзя допустить ситуации, когда план выполняется на 30% или 15%, это не эффективный KPI. Также необходимо установить верхнее ограничение – допустим, 125%, чтобы нельзя было перевыполнить KPI на 130%, 160%, 180%. Во-первых, это провоцирует злоупотребления и фальсификацию, во-вторых, это показатель некорректного планирования KPI, если все сотрудники перевыполняют план на 150% или 170%. Но необходимо учитывать, что в компании бывают «звезды», 10% людей, которые могут перевыполнить KPI в два раза. Для таких случаев устанавливается лимит KPI в 125%, но если показатели равны 200%, можно получить сверхбонус.

KPI должны быть сложными, но достижимыми, на основании них составляется система рейтингов, отображающая эффективность выполнения плана. В рейтинге выделены зелёная, желтая и красная зоны для обозначения сотрудников, выполняющих план постоянно, сотрудников со средними показателями и отстающих, аутсайдеров. Система рейтингов выступает индикатором результативности, например, если все сотрудники резко сдвигаются в желтую зону – значит, есть  проблема, ослаб контроль, сменился руководитель или что-то ещё. Если слишком много сотрудников в зеленой зоне – значит, KPI слишком небольшие и лёгкие.

В связке с рейтингами хорошо работает система коучинга, наставничества, когда руководитель регулярно проводит встречи с сотрудниками, общается с ними по взаимосвязи их личных и рабочих целей. Беседы заканчиваются неким планом действий для сотрудника, который он идёт воплощать в жизнь, и через неделю на новом коучинге подводятся промежуточные итоги. Есть другой, более доверительный формат этой процедуры, когда руководитель общается с подчиненным, как старший по жизненному опыту человек с  младшим. Или наставником может стать, допустим, коллега, который всегда по показателям находится в зеленой зоне.

В методологии выделяется ещё один принцип: система мотивации должна быть понятная и простая, количество KPI – не более трёх . Как только показателей становится 5–6, или они неясны, то теряется приоритетность, сотрудники опускают руки. KPI должны в моменте оцифровываться и быть в простом доступе (например, в личном кабинете), тогда, анализируя наглядную картину своих результатов, сотрудник сможет составлять себе корректный план на месяц.

Сложности внедрения KPI

KPI возможно внедрять практически везде, но могут быть трудности в их оцифровке. Если не получается оцифровать, есть несколько вариантов действий:

а) Ввести коэффициент удовлетворенности руководителя.

b) Использовать оценку 360 градусов.

с) Мотивация на генеральную цель всех сотрудников компании – например, на рост маржинальной прибыли или выручки.

Допустим, нет возможности оцифровать KPI для финансовой службы, которая занимается процессными, процедурными задачами. Первый, более объективный способ – оценка 360 градусов, будет работать таким образом. У департамента есть смежные подразделения, с которыми они постоянно взаимодействуют. Другие подразделения должны оценить финансовую службу по пяти критериям, например, клиентоориентированность, лояльность, экологичность в общении, помощь коммерческой группе в виде советов по выручке. Если финансовая служба демонстрирует высокие показатели по этим критериям, то она перестает быть формальным департаментом, так как участвует в достижении стратегических целей компании.

Другой простой способ – завязать всю компанию на цель по выручке. Есть план вырасти по выручке или по марже на столько-то процентов в следующем году, и все сотрудники должны думать в этом направлении. Саппорт-департаменты, поддержка, которые сами не продают, будут стараться помочь коммерческой группе, чтобы она начала продавать лучше.

И финальный вариант – коэффициент удовлетворенности руководителя. У руководителя есть требования к функциональному месту, к конкретной должности, соответственно можно часть мотивации сотрудника завязать на коэффициент удовлетворенности, и умножать его на процент. Допустим, руководитель просит протестировать пять рекламных кампаний и добиться определенных показателей по конверсии. Если задачи будут выполнены, то он поставит сотруднику коэффициент 100%. Это субъективный, но открытый критерий, с обратной связью, он подсказывает и направляет. В конце месяца руководитель выносит вердикт: ставит 98%, 2% сотрудник теряет, но понимает, за что их потерял, так как есть обратная связь – 2% минус, потому что есть недочеты a, b и c.

Кому нужны KPI ?

KPI необходимы для всех компаний, кроме стартапов. В стартапах не до конца сформулированы видение и понимание, чего компания может достичь. Есть глобальная идея создать продукт, но отсутствуют стратегия реализации, организационная структура, бюджетный план. В стартапе главная задача – сдвинуться с мертвой точки.

Методы управления в начинающей компании отличаются от методов уже сложившейся структуры – руководитель занимается ручным управлением, и это самый лучший вариант для стартапа, масштаб управления небольшой, команда работает в тесной связке и чаще всего в одном помещении – всегда есть возможность собираться всем вместе и генерировать идеи. Формула простая: «бери больше – кидай дальше, пока летит – отдыхай». Затем, когда уже появляется выручка, пул клиентов, определенное видение продукта, тогда можно начинать стандартизировать процессы. Руководитель сам погружается в конкретную функцию, выстраиваете ее работу таким образом, чтобы она смогла работать автономно, делает регламенты и стандарты, ставит руководителям KPI и прочее. До того, как процессы будут хоть как-то автоматизированы, автономия вредна в стартапах – лучше сразу в моменте садиться и разбираться с проблемой.

Смотрите также: Что такое Kanban? Часть 1

Сотрудники очень часто воспринимают внедрение новых KPI в штыки, особенно если ранее их не было в компании. Происходит стандартизация и оцифровка работы, это конечно раздражает людей. Нужно уметь объяснять, вести правильные диалоги с сотрудниками, объяснять, как можно достигать показателей, исходя из чего они сформированы, какую важную роль сотрудник теперь будет выполнять во всей компании, как он будет влиять на достижение стратегических целей компании. Человека это мотивирует, и он начинает, преисполнившись уверенностью в собственных силах, выполнять свою работу.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна