Как удержать сотрудников розничных точек. Опыт компании ZENDEN

Люди — главный капитал любого бизнеса. От правильно сформированной, мотивированной и лояльной команды напрямую зависят результаты работы и прибыльность компании. О том, какие шаги можно предпринять для удержания команды в розничных точках, рассказывает HRD ZENDEN Group Екатерина Ананенкова .

Сегодня ZENDEN — это 236 розничных точек в 100 городах, где суммарно трудоустроены около 2500 работников.

Если говорить о работе в рознице, то сотрудникам очень важно, чтобы место работы находилось недалеко от дома : при сложном графике возможность сэкономить пару часов на дороге и уделить больше времени личной жизни часто становится весомым плюсом.

Значимое преимущество — поддерживающий коллектив : важно создать такую атмосферу, в которой сотрудники смогут обмениваться сменами, выходными, в конце концов, просто дружелюбно и тепло общаться и договариваться друг с другом. Такой коллектив всегда более эффективен и мотивирован.

Расчет оплаты труда

Не менее важен для соискателей и уровень зарплаты. Когда розничные точки разбросаны по всей стране, нужна тонкая настройка уровня дохода сотрудников в каждом регионе . Чтобы провести ее, стоит учитывать не только инфляцию, но и изменения на рынке зарплат в каждом городе и регионе и бизнес-стратегию самой компании (планируете ли открываться или закрываться в этом регионе). Такие корректировки нужно проводить регулярно и держать руку на пульсе: розница — это живой организм, и, если сегодня вы не успеете отреагировать на изменения, завтра сотрудники вашего магазина вполне могут уйти в соседний, где условия более привлекательны.

Несколько слов о фиксированной и переменной частях зарплаты. Если ориентироваться на средние значения по рынку, то часть, которая зависит от результатов работы сотрудника, чаще всего составляет от 30 до 50%. Это добавляет мотивации: соискатель понимает, что от качества его работы, от его инициативности и расторопности его доход может существенно вырасти. Конечно, у многих сотрудников появляются похожие опасения: «А если клиентов не будет?», «А если я не смогу продать?». И эти опасения важно закрывать в самом начале работы.

К примеру, для новичков, которые пока только вливаются в процесс продаж и не могут с первого дня обеспечить максимальный результат, мы поддерживаем комфортный фиксированный уровень дохода . Более того, у нас в компании нет «потолка» в переменной части зарплаты и в высокий сезон умелые продавцы могут очень хорошо заработать.

Также во многих компаниях есть дополнительные льготы , которые дают сотруднику чувство защищенности и повышают его лояльность к компании. Речь о ДМС, специальных программах помощи в непредвиденной жизненной ситуации, программах социальной поддержки от работодателя. Важно не забывать и про льготы для детей. В случае ZENDEN это выгодные условия на путевку в лагерь «Русичи», совместные походы в кино и детские центры. Забота о детях переводит вас из разряда безликого работодателя в разряд надежного рабочего партнера и даже друга.

Наконец, еще один привлекательный для сотрудника вид льгот — внутрикорпоративные скидки: у всех наших коллег есть скидка 50% на всю продукцию брендов ZENDEN Group, куда входят Mascotte, Thomas Munz, Salamander и ZENDEN.

Возможности роста

Часто причиной ухода розничного сотрудника становится не зарплата, а отсутствие возможностей для роста. Причем на деле этих возможностей может быть масса, но не все их видят. Здесь двум сторонам необходимо двигаться во встречном направлении: сотруднику — проявлять инициативу, а работодателю —  выявлять людей, которые готовы к росту и развитию. Часто для этого задействуют управляющих магазинов — кто лучше непосредственного руководителя может разглядеть инициативу и таланты!

Но бывает, что управляющие (и их можно понять) не хотят отдавать своих лучших работников на другие точки. Чтобы это не становилось помехой для развития, нужно объяснять сотрудникам на всех уровнях важность карьерного движения и его влияния на бизнес-показатели, показывать истории успеха.

Так, у нас есть внутренние Telegram-каналы, на которые подписаны все сотрудники, где раз в месяц мы приглашаем желающих записываться в кадровый резерв. Прием заявок туда оптимально выстраивать по двум направлениям: и по линии управляющих магазинов, и напрямую, в качестве личной инициативы отдельного сотрудника. Кроме того, в каждом магазине висят объявления с QR-кодом и информацией о карьерных программах, чтобы сотрудники знали, какие перспективы развития у них есть, какого уровня они могут достичь и каким требованиям им необходимо соответствовать.

Однако и эти процессы требуют вдумчивого подхода.

Пример из практики: прямо сейчас у нас в кадровом резерве около 30 человек, которые хотят и могут стать территориальными менеджерами. А действующих территориальных менеджеров в компании 32 человека. То есть, чтобы удовлетворить запрос потенциальных менеджеров, нужно, чтобы действующие ушли из компании почти в полном составе. Как можно решить такую проблему? Конечно, можно сказать, что вакансии под такой запрос сейчас нет, но это сведет на нет всю инициативу и мотивацию. Лучше дать возможность сотрудникам развиваться не вертикально, а горизонтально. В ZENDEN они, например, участвуют в проектах на уровне всей страны, в выборе новой коллекции, внедрении инноваций, открытии новых регионов. Возможностей множество — но зачастую люди, которые хотят расти, просто выгорают, не дождавшись подходящего варианта. Важно предложить им альтернативные инструменты для профессиональной реализации, вовлечь в развитие новых проектов, но ни в коем случае не игнорировать запрос.

Важный компонент мотивации розничного сотрудника остаться в компании — признание заслуг. Здесь главная задача — находить как можно больше поводов для благодарности сотрудникам. В ZENDEN, чтобы выразить ее, используют разнообразные инструменты: мы устраиваем всевозможные профессиональные конкурсы, поощряем лучших продавцов, организуем доски почета, которые видят и клиенты, и сотрудники.

Еще один аспект работы, о котором сами сотрудники часто не говорят, — это качественное информирование коллектива и кадрового резерва. Например, из-за специфики работы розницы список магазинов постоянно корректируется и новость о закрывающемся через неделю магазине может сильно обеспокоить сотрудников. Людям, особенно в непростые времена, очень легко строить догадки: «Магазин закрывается, потому что у компании плохи дела?», «Значит, меня тоже скоро уволят?» — и так далее.

Поэтому важно своевременно и честно рассказывать сотрудникам об изменениях и купировать тревожные настроения. Сотрудники торговых точек ZENDEN знают, что если закроется один магазин, то, скорее всего, будет вакансия в другом и работодатель предложит ему перейти туда. Более того, часто мы предлагаем даже переезд в другой город с оплатой всех сопутствующих расходов. И когда сотрудники видят вокруг себя примеры успешного перехода в другой магазин или переезда в другой город, они чувствуют уверенность в завтрашнем дне.

Конечно, не всегда получается предложить подходящую альтернативу, и с некоторыми сотрудниками приходится прощаться. Здесь важно не только неукоснительно следовать трудовому законодательству, но и сохранять человеческое лицо: заблаговременно предупреждать о сокращениях, помогать в трудоустройстве, предоставлять рекомендации.

Лояльность уходящих сотрудников тоже важна — кто знает, может, через полгода компания откроет магазин в соседнем районе и сотрудник, с которым вы по-теплому попрощались шесть месяцев назад, станет самым эффективным продавцом в новой точке.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна