Как создавать смыслы и ценности, которые сотрудники будут разделять

Из личного опыта. На заре моей карьеры я пришла на собеседование в один банк. Перед интервью с HRD я очень волновалась, но как только переступила порог офиса, поняла, что здесь я точно буду работать. Впечатление о компании складывается из мелочей: на ресепшен со мной говорили без лишней чопорности, по-человечески. Также наблюдая за сотрудниками в холле, я заметила, как они придерживают дверь рабочим, которые привозили и увозили тележки с 20-литровыми бутылками. Недалеко от меня руководитель и подчиненный обсуждали рабочий вопрос легко, по-партнерски, без менторского тона. Культура поддержки и человеческого отношения была видна невооруженным взглядом, буквально на входе. К слову сказать, в этой организации я проработала 11 успешных лет.

Корпоративная культура часто изображается в виде айсберга. Его вершина — это видимые элементы, которые транслирует компания. К ним можно отнести фирменный стиль, миссию организации, лидерские компетенции, отстроенные процессы и другие элементы. Но самое интересное в корпоративной культуре — это так называемые незримые аспекты: наши установки и убеждения, то, во что мы верим и считаем правильным. От этих невидимых с первого взгляда ценностей и внутренних договоренностей зависит общий результат.

Компания, в которой корпоративная культура изучена и исследована, есть понятные нормы и установки, имеет больше шансов на успех. Правильно сформированная среда помогает управлять предприятием — создавать положительный имидж, строить бренд и получать прибыль. Однако на этом польза не ограничивается.

Сегодня борьба за талантливых специалистов как никогда сильна. Согласно исследованию Авито Работы, в третьем квартале 2023 года число вакансий удвоилось в сравнении с аналогичным периодом в прошлом году. Высококлассные специалисты выбирают подходящие вакансии из множества представленных на рынке. При этом кандидаты не всегда готовы работать в компании, у которой не развиты собственные ценности, миссия, нормы, правила и другие элементы корпоративной культуры.

Понимая это, организации стараются исследовать свою корпоративную культуру и управлять ей грамотно. Она становится инструментом формирования смыслов для сотрудников, а также создания широкой воронки для привлечения талантливых кандидатов. Это еще один важный плюс для любого бизнеса, который хочет оставаться конкурентоспособным и востребованным на рынке.

Не существует стандартных ценностей, норм и правил, которые подойдут любому бизнесу. Формирование и развитие корпоративной культуры зависит от того, в какой сфере работает компания, какая у нее специфика. Например, если ключевое направление — это оказание услуг, то основной ценностью станет взаимодействие с клиентами. Или, предположим, организация работает на высококонкурентном рынке. В этом случае важной становится задача сплочения команды.

Чтобы сформировать корпоративную культуру, необходимо понять, что отличает одну компанию от другой. Принципы любой организации формируются длительно, обретают уникальные черты и определяют направление всей ее деятельности. Даже то, как компания добивается результата, может выглядеть по-разному.

Рассмотрим на примере. Организация N решила отказаться от старой корпоративной культуры, которая формировалась годами, но никак не была исследована. Сотрудники предложили новые ценности, миссию и видение компании. Однако результаты оставались на прежнем уровне. Тогда компания стала смотреть на более глубинные аспекты. В результате выяснилось, что один из руководителей, имеющий многолетний опыт, не мог никого нанять себе в команду. Выяснилось, что ценностью этого руководителя был аспект «начальник всегда прав». В данной специфике компании эта установка сильно мешала, поэтому ее начали менять. В итоге организации удалось добиться желаемого результата, учитывая свою корпоративную культуру и ценности потенциальных сотрудников.

Прежде всего нужно понимать, что не существует плохой или хорошей корпоративной культуры. Одни ценности и нормы соотносятся со стратегией компании, а другие — нет. То есть руководитель может выбрать агрессивную модель поведения: кричать на сотрудников, штрафовать или использовать нецензурную лексику. Но тогда компания должна быть готова к тому, что специалисты, которые ориентируются на более экологичное взаимодействие и добиваются результата другими способами, надолго в ней не задержатся. Поэтому важно еще на этапе подбора понимать, разделяет ли кандидат ценности, правила и миссию организации.

Для этого ведущие компании применяют известную методику STAR. Во время тестирования HR-специалист выясняет, как соискатель поведет себя в той или иной ситуации. По итогу организация имеет представление об убеждениях кандидата и может соотнести их со своей корпоративной культурой.

Еще один метод, рассчитанный не только на выявление принципов и ценностей соискателя, но и на проверку хард-скилов, — кейсы. Компания дает специалисту задание, которое описывает бизнес-ситуацию. Она может содержать в себе цифровые значения, определенные условия и требовать от кандидата применения профессиональных навыков. Но даже через такой метод компания может понять, на какие убеждения потенциальный сотрудник опирается при выборе решения. Такой метод применяют в Авито.

Из личного опыта. В одной организации, где я работала, был период глобальной трансформации внутренней культуры. При этом не все части компании двигались синхронно. Какие-то подразделения сильно поменялись после прихода новых, «гибких», менеджеров. Где-то сохранились управленцы со взглядами и убеждениями «советского типа»: общение только на «Вы», иерархия в отношениях и так далее. Очень интересно было наблюдать, как сложно было взаимодействовать одной и другой субкультуре. В результате решения принимались дольше, было сложно калиброваться по единому понимаю целей, тормозился найм и прочее. Все это напрямую влияло на эффективность и скорость достижения целей компании.

Самый эффективный способ транслировать корпоративную культуру — это использовать digital-инструменты. Компания должна сформулировать ценности, лидерские компетенции, миссию и заявлять об этом. Так, например, в Авито работает программа признания. Мы обновили систему и дали возможность участвовать всем сотрудникам: от стажера до лида команды. С помощью формы любой желающий может отметить результаты команды или отдельного человека в рамках той или иной ценности. Специалисты собирают эти истории, после чего проводят отбор, основываясь на критериях соответствия номинации. Имена победителей называют на площадках компании, а также рассказывают, за что именно команда или сотрудник получили признание. Это эффективный метод, так как другие специалисты лучше узнают о ценностях компании и равняются на лидеров.

Так как наша компания активно расширяется, и не всегда удается сохранить связь с командой, мы сделали регулярные встречи «Авито Лайв» в формате StandUp Show. Любой желающий, как стажер, так и гендиректор, может выйти к открытому микрофону и рассказать о своем проекте. Преимущество такого метода в том, что сотрудники и их работа становятся заметнее. В результате все понимают, за что мы награждаем и ставим в пример команду, или отдельного человека.

Однако перед внедрением тех или иных методов важно провести анализ текущей ситуации. Компания должна ответить на вопросы: что представляет собой ее корпоративная культура, что является элементами, какая система координат сейчас? Для этого нужно проводить опросы, привлекать топ-менеджеров, мидл-менеджеров и других сотрудников.

В заключение хотела бы сказать, что любой компании важно избегать самых распространенных ошибок:

• не проводить внутренние исследования;
• копировать корпоративную культуру других компаний;
• не вовлекать сотрудников и не учитывать их мнение;
• не рассказывать о ценностях в организации;
• не активировать корпоративную культуру через тестирование кандидатов, оценку убеждений сотрудников, программы и проекты, направленные на трансляцию ценностей.