Как РусГидро растит руководителей

В РусГидро решили проблему взращивания управленческих кадров, разработав и реализовав проект «Стратегический кадровый резерв». Он не только позволил забыть извечную проблему нехватки менеджерского состава, но и в разы повысил уровень профессионализма и  мотивации персонала. Подробности порталу HR-tv.ru рассказала Елена Аксенова ,  директор Корпоративного университета гидроэнергетики (КорУнГ).

Проект «Стратегический кадровый резерв» претендовал на премию WOW!HR в номинации Level Up.

Детали

В ходе реализации проекта по подготовке и мотивации управленческих кадров «Стратегический кадровый резерв»:

- Организован открытый конкурс среди молодых сотрудников, что позволило выделить в их числе наиболее мотивированных и нацеленных на развитие;

- Выстроена программа подготовки, которая занимает 3 года и включает в себя дистанционные курсы и очные модули, участие в отраслевых инженерных и управленческих конкурсах и Инновационном молодежном форуме ФОРСАЖ.

Особенность проекта – в схеме «горизонтального зонирования», т.е. сотрудники готовятся не к конкретным должностным позициям, а развивают общие инженерные и управленческие компетенции.

Опыт реализации проекта взят за образец в подготовке программы «Молодежного резерва».

Читайте также: Как привлечь молодежь. Опыт РусГидро

- Елена, что вас заставило задуматься о проекте? Какие задачи вы хотели решить?

- Этот проект был вызван естественной потребностью восполнения управленческих кадров в ситуации полного отсутствия планомерной работы по их выращиванию. Проще говоря, это характерно для многих инженерных компаний – управленческий персонал стареет, необходимо обновление, а инженеров готовят мало, приходят на предприятия еще меньше, а растет на управленческие позиции еще меньше. И вот когда их надо назначать, выясняется, что и некого, и если кто-то и есть, то актуальных управленческих компетенций (при наличии уже хорошей инженерной базы) явно недостаточно.

Конечно, мы хотели решить целый ряд задач – повысить мотивацию персонала профессионально расти, выбрать людей, обладающих потенциалом развития, запустить процесс целевого развития управленческих компетенций, и все это в условиях достаточно высокой стабильности, не очень динамичного карьерного роста и высокой территориальной распределенности объектов компании.

- Как проект разрабатывался? На что ставили акцент?

- Начали мы с молодежи – выстроили систему так называемого «Стратегического резерва» - важно было молодых сотрудников, работающих в компании до 5 лет, включить в систему управления карьерами и развития компетенций. Мы создали систему открытого конкурса – когда любой молодой человек (более 1 года проработавший в компании) имеет право самостоятельно заявиться и поучаствовать в конкурсе в Стратегический кадровый резерв. Отбор был достаточно жестким - в итоге прошел 1 из 10-12 кандидатов.

Мы выстроили программу подготовки, которая шла 3 года, включала в себя дистанционные курсы и очные модули, участие в отраслевых инженерных и управленческих конкурсах, участие в Инновационном молодежном форуме ФОРСАЖ. Интересно, что такой резерв не рассчитан на подготовку по какой-то конкретной должности – он развивает общие инженерные и управленческие компетенции, молодой человек не ждет, пока кто-то освободит для него «теплое место». Но, как то ни странно, уже в период обучения резервисты начинают получать предложения по карьерному росту. Развитие компетенций естественно вызывает у их руководителей желание двигать перспективного сотрудника. Именно по такой логике и реализуется у нас теперь программа «Молодежного резерва».

Затем мы приступили к работе с резервом именно на управленческие позиции. Однако мы сразу же решили отказаться от формирования резерва на конкретные должности в конкретных филиалах, нам было важно подготовить будущих руководителей «по горизонтали» - на уровень должности, с учетом возможной ротации на другие филиалы. Это позволяет более гибко принимать управленческие решения и делает карьеру более динамичной и профессиональной, «резервисту» не надо ждать, пока освободится конкретная должность.

Мы по опыту многих компаний знаем, что зачастую такие ожидания затягиваются до пенсии. Кандидат должен быть готов продолжить свою карьеру в другом филиале, был готовым сменить место работы (и жительства), и это позволяет развивать как управленческие, так и инженерные компетенции – ведь каждая гидростанция уникальна и работа на другой станции требует знакомства с новым оборудование, гидротехническими сооружениями.

- Сами ли вы реализовывали или привлекали кого-то со стороны?

- Проект мы и разрабатывали, и реализовывали своими силами. В Корпоративном университете есть свой центр оценки, мы используем технологию ассессмент центра. Есть свои учебные программы, однако при проведении семинаров мы привлекаем и лучших преподавателей с открытого рынка, можем работать и с консалтинговыми компаниями, которые готовы кастомизировать свои программы под нашу специфику.

- Как велась подготовка? Какова была команда?

- У нас прошло уже несколько циклов подготовки кадрового резерва. Если говорить об объёмах, то, как правило, группа «молодежного резерва» - это 25-30 человек, которые учатся 2-3 года, проходят 6 модулей и завершают обучение дипломным проектам по темам и проблемам компании. В группах «управленческого», или, как мы его называем, «функционального» кадрового резерва, учатся от 10 до 30 человек, в зависимости от типа должности. В прошлом году мы завершили 3-х летний цикл подготовки для группы в 120 человек по разным должностям.

- В чем были трудности, сложности?

- Основная проблема – методологическая. Было необходимо перейти от традиционной схемы «прямого резервирования» по конкретным позициям к смене, которая давала бы возможность выстраивать карьеры более гибко, даже если конкретная должность не освобождалась или не вводилась.

Поэтому мы используем схему «горизонтального зонирования» кадрового резерва, которая предполагает подготовку на определенный уровень позиции, с возможностью ротации по филиалам или ДЗО, регионам и видам деятельности. Это предъявляет дополнительные требования к компетенциям, связанным с быстрой адаптацией, способностью к обучению, но, в конечно итоге, повышает как уровень профессионализма, так и динамику карьеры, а, следовательно, и  мотивацию персонала.

- Какое из структурных подразделений компании больше поддерживало проект, вкладывало больше всех усилий?

- Безусловно, активнее всего включился Производственный департамент, по своим направлениям департамент Научно-проектной деятельности. Ну а главным партнером-заказчиком был Департамент управления персоналом и организационного развития.

- Какова была первая реакция? Были ли неожиданности? В процессе, в результате?

- Проект сразу же вызвал очень большой интерес, особенно у молодежи компании, у нас было очень много заинтересованных участников – многие захотели попробовать свои силы в открытом конкурсе. Интересно, если очень активно включились сотрудники ДЗО, в рамках которых такой системы формирования резервов еще не было – для них это была возможность начать взаимодействовать с «материнской» компанией напрямую.

Интересно, что активность сотрудников очень сильно связана с позицией руководства филиалов – несмотря на то, что конкурс открытый, может участвовать каждый, «благосклонное мнение» непосредственного руководителя может повысить активность, или, к сожалению – снизить ее.

Читайте также: Как Tele2 играючи выводит сервис на новую высоту

Как только начался процесс обучения 1-й группы резерва, в компании, особенно у молодого персонала появилась возможность достаточно высокой самостоятельности в управлении своим развитием и карьерой. Это важно, потому, что для современных молодых людей важно понимать очень «локальные» - операциональные ходы по этапам карьеры, и иметь возможность  взять инициативу в свои руки.

Сейчас можно говорить о том, такая возможность по «интенсификации» своей карьеры интересна, она обязательно должна быть в компании, и принцип открытого конкурса дает возможность выделить наиболее мотивированных и нацеленных на развитие молодых сотрудников.

- Как проект в целом повлиял на жизнь компании? Что изменил?

- Можно выделить 2 линии показателей:

Востребованность кадрового резерва и динамичность карьеры участников кадрового резерва. Востребованность – более 60% выпускников резерва – назначаются на должности, динамичность - около 50% меняют свою позицию уже в ходе обучения (т.е. еще до завершения программы).

Активность и интеллектуальная эффективность «резервистов» - участие в отраслевых конкурсах, работах по приоритетным проектам, инновационных мероприятиях  отраслевого и федерального уровня. Так, уже 6 лет наши «резервисты» принимают участие в  молодежном инновационном форуме «Форсаж», и неизменно занимают призовые месте в проектных конкурсах. Участие в отраслевых конкурсах «Энергия молодости» и во Всероссийском конкурсе «Новая идея» на лучшую научно-техническую разработку среди молодежи предприятий и организаций ТЭК России обычно очень продуктивно, несколько работ всегда выставляются и занимают призовые места. Наши сотрудники принимают участие в молодежном дне Международного форума по энергоэффективности и энергосбережению ENES, акциях по энергосбережению, проводимых Министерством Энергетики в федеральном масштабе. Причем «резервисты» помогают и другим включить в такие интересные отраслевые проекты – работают со школьниками  как волонтеры-эксперты.

- Помог ли проект решить изначально поставленную задачу?

- Да, проблема формирования резерва была решена. Мы получаем квалифицированных и мотивированных будущих руководителей, они понимают возможности современных кадровых технологий и готовы активно сотрудничать для решения кадровых проблем уже на своем уровне.

Смотреть видео о кейсе - Система развития управленческого персонала «РусГидро»

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна