Как не остаться без персонала на конкурентном рынке: кейс трейдинговой компании

В условиях конкурентного рынка компания, которая с нуля растит специалистов, в определенный момент вынуждена выходить из своего «домика» и смотреть, что происходит вовне. Потому что выращенные внутри сотрудники, какими бы лояльными они ни были, пойдут туда, где платят больше. Разница до 25% не так болезненна, но вот отрыв от рынка больше чем на 30-40% заставляет людей задать себе вопрос — почему так? И идти смотреть другие вакансии. Для топовых позиций разброс в цифрах может достигать пятикратного значения (при этом надо понимать, что содержательно вакансии с одним и тем же названием сильно отличаются по зоне ответственности и уровню компетенций). Тогда компания попадает в ситуацию ожесточенной борьбы за персонал.

Как известно, средний и крупный бизнес «грешит» долгосрочным планированием и формирует ФОТ на годы вперед. Никто не ожидает, что через 3-4 месяца придется кардинально пересматривать зарплаты под угрозой потери 80% ключевого персонала. Бюджет заложен, утвержден, выделен — о каких еще повышениях может идти речь? Однако если не поднять цифры, то велик риск остаться без работников — если переманят одного-двух, то за ними могут потянуться и другие.

Сложности не только с ключевым персоналом: из-за оттока квалифицированных рабочих — часть покинули территорию РФ, часть призваны на службу — мы наблюдаем настоящий кадровый голод. Компаниям приходится не просто пересматривать бюджеты, а всеми силами удерживать имеющихся сотрудников и в срочном порядке искать замену тем, кого не удалось удержать. Дефицит узкопрофильных специалистов в ряде отраслей доходит до того, что компании готовы платить любые деньги, потому что встают целые производства. При этом всегда находятся конкуренты, которые действуют на опережение и получают ценных работников, предлагая им более выгодные условия.

Один из наших клиентов — трейдинговая компания численностью 1500 человек, которая занимает лидирующие позиции на рынке. Долгое время жили – не тужили в своей узкой нише, растили людей по 10-15-20 лет.

Как это обычно происходит? Приходит толковая девочка на позицию секретаря и через некоторое время становится руководителем секретариата. Потом ей поручают подбирать персонал, затем что-то еще, и вот она становится исполнительным директором, но по-прежнему занимается наймом и совмещает ряд других функций. Деньги при этом тоже растут постепенно. По той же схеме развиваются ее коллеги, вырастая от рядовых до «топов», будучи благодарными компании за развитие и долгое сотрудничество.

И вот в какой-то момент из компании выдергивают директора по маркетингу — он уходит к конкурентам. Руководитель думает: «Какая неприятность, нехорошо с его стороны, мы же столько лет вместе. Ну да ладно, скатертью дорога, незаменимых людей нет — поищем замену».

Компания выходит на рынок труда и с удивлением обнаруживает, что специалист, которому они платят 300 у. е, стоит сейчас 500 у. е. Информация начинает распространяться внутри компании. Да и тот самый директор по маркетингу, которого переманили, не прочь поделиться «по секрету» с бывшими коллегами своими финансовыми успехами в новой компании.

Остальные «топы» попадают в «прокрустово ложе»: с одной стороны, компания их вырастила и они безмерно благодарны, а с другой — есть семья, кредиты, ипотеки. И, в конце концов, почему не продавать свой труд дороже, если есть такая возможность?

Помимо того, что трескается рынок — меняются каналы сбыта, партнеры и т. д., компания начинает изнутри разваливаться на части, потому что один за другим уходят ключевые сотрудники.

Компания пришла к нам на грани отчаяния со следующими вопросами:

• Много сейчас они платят или мало?
• Сколько платят их конкуренты?
• Если будут менять людей, то на какие деньги?
• А чтобы их не выдернули, на сколько надо поднять оклады?

То есть требовался инструмент, который позволил бы руководителю принимать кадровые решения не вслепую, а опираясь на текущий рынок.

Этап. 1. Мы выделили ряд позиций для анализа и приступили к их изучению. Выяснилось, что в компании функционал не соответствует названиям должностей и под одними и теми же словами могут скрываться совершенно разные обязанности. Так сложилось потому, что люди росли изнутри и не было четкого обозначения должностных обязанностей в привязке к конкретной позиции.

Оказалось, что компании, которые ищут персонал по заданным названиям, вовсе и не конкуренты нашему заказчику. А опасен совершенно другой рынок, который мы в итоге и обнаружили.

Этап 2. Составили примерный функционал «топов» по каждой из выбранных позиций и вычислили их среднюю стоимость по рынку.

Выяснилось, что разброс зарплат составляет до 400 - 500%, т. е. директор по маркетингу может стоить как 250 у. е., так и 2 000 у. е. При еще более детальном изучении каждого специалиста стало понятно, что функционал по своему объему и содержанию имеет тоже очень большие расхождения. К примеру, в одном месте финансовый директор занимается привлечением инвестиций, работает с банками и кредитными организациями, в другом — нет; в одном есть прогнозная функция, а в другом отсутствует.

Этап 3. С помощью статистических инструментов структурировали полученные данные и объединили их в итоговую таблицу с указанием средних значений для каждой выбранной позиции. В целях безопасности и конфиденциальности все данные были обезличены.

Подбирая функционал максимально близко к требуемому, удалось понять, от чего зависит стоимость того или иного специалиста и откуда взялся такой диапазон.

1. Действуйте на опережение. При поиске персонала ставьте изначально чуть выше планку по зарплате, чтобы успеть взять лучших до того, как эта сумма вырастет усилиями конкурентов. Кто жадничает — проигрывает сразу.
2. Соблюдайте «гигиену» оплаты труда. Все мы знаем, что нужно чистить зубы и мыть руки перед едой, иначе будут неприятные последствия для здоровья. Следить за ситуацией с оплатой труда в бизнесе так же важно, как соблюдать ежедневную гигиену, иначе рано или поздно возникнут последствия. Особенно когда мы говорим о турбулентном рынке — важно мониторить ситуацию и держать руку на пульсе. Как правило, поддержание уровня финансовой компенсации “в рынке” обойдется компании не так дорого — речь идет о единицах процентов от ФОТ. А вот на подбор и адаптацию нового сотрудника в нынешние времена уйдет гораздо больше ресурсов.
3. Проводите опросы удовлетворенности персонала и как можно чаще собирайте обратную связь. Разговаривайте с людьми и задавайте прямые вопросы — как они относятся к текущей системе, что им хотелось бы в ней изменить и т. д. Ведь деньги — это краткосрочная мотивация, их никогда и никому не бывает достаточно.
   Повышение зарплаты — это разговор не столько про деньги, сколько про справедливость. Увеличение на 50 у. е. при окладе в 500 вряд ли станут решающими для ТОП-менеджера. А вот почему руководство не идет на этот шаг — такой вопрос возникнет обязательно. И первое, что придет в голову, — значит меня не ценят?
   Такие «немые» (до определенной поры) вопросы и в целом удовлетворенность сотрудников можно мониторить и регулировать путем диалога напрямую или через службу персонала.