"Но мы делаем не так!" Как менять компанию, чтобы все были за, а не против

Почему работающие по-старому сотрудники – это повод не для злости, а для радости,  к чему еще нужно подготовиться каждому лидеру-реформатору и почему недостаточно озвучить идею и поручить ее внедрить – в специальной рубрике " Как мы меняли компанию " портала HR-tv.ru рассказала Людмила Богуш-Данд , учредитель компании BogushTime.

- Людмила, к ак вы поняли, что в компании пора что-то менять? Что было не так?

- Меня не устраивали показатели дохода, и я видела, что ситуация на рынке такова, что пора принимать какие-то меры, не дожидаясь, когда что-то произойдёт. У меня есть "чутьё", впервые я столкнулась с этим осенью 2008 года, когда, общаясь со своими клиентами-банкирами, я поняла, что впереди кризис. Я пришла в компанию к соучредителю с предложением срочно подписывать рамочные договора с клиентами и брать предоплаты. На что получила ответ "не притягивай", сдалась, а в 2009 году нам пришлось очень туго, потому что первое, что было сокращено компаниями – это обучение.

При этом мне удалось найти отличное решение для того, чтобы не только выплыть, но и развиться в новом для себя амплуа. Поэтому теперь я не жду явных сигналов – я просто слушаю свои решения: если мне хочется что-то изменить, я меняю. И всегда выясняется, что решение было верным.

Читайте также: Меняйся или умирай. Консалтинг сейчас и в 2017-м

- Кто принимал участие в разработке плана изменений?

- Это всегда моё решение и моя ответственность. Но при этом я все равно не одна! Ведь я же не буду действовать сама. Моя задача – "продать" эту идею топ-менеджерам компании, которые потом разрабатывают программы по реализации моего стратегического плана.

В зависимости от глубины изменений, степень участия топов также разная. Все определяется поставленной задачей. Начиная с 2009 года, мной были сделаны следующие изменения:

- изменение модели управления компанией – 1 раз;

- изменение маркетинговой стратегии – 3 раза (сейчас разрабатывается 4-е изменение);

- изменение внутрикорпоративных инструментов работы – 1 раз.

- Что вы изменили в модели управления компанией?

- Я ввела Модель административного НОУ-ХАУ – МАНХ и стала корпоративным членом Международной ассоциации предпринимателей WISE. Суть изменений: была разработана и внедрена Организующая схема компании с описанием функционала и ценного конечного продукта каждого поста, введены статистики по всей компании как форма оценки продуктивности на постах, новая система финпланирования с индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за общий результат.

- Что изменилось в маркетинговой стратегии?

- Первое изменение произошло именно в 2009 году, когда по запросу рынка я перевела планировщик BogushBook из раздаточного материала тренинга в самостоятельный продукт компании. Это было для нас совершенно новым решением – продавать не только услуги, но и товар. А потом за нами стали это повторять.

До 2014 года маркетинговая стратегия компании заключалась в продвижении на рынке через продвижение наших тренингов по технологии При-Цельного Тайм-менеджмента с применением инструмента планирования – планировщика BogushBook. В 2014 году я изменила систему и нашим флагманом стал этот планировщик как основной продукт для рынка, а тренинги подтягиваются за ним. Осенью 2015 года было принято решение вернуться ещё и в нишу корпоративного обучения (с 2009 года мы специализировались на проведении "открытых" тренингов по расписанию). Я увидела, что крупные корпорации обеспокоены снижением уровня мотивации персонала и будут снова инвестировать в обучение. Мои предположения подтвердились, и в структуре дохода сейчас соотношение "открытые тренинги/корпоративные тренинги/БогушБуки" приблизительно равное, при том, что доход компании растёт. Новая маркетинговая стратегия предполагает запуск планировщика БогушБук в самостоятельное "плавание" как делового аксессуара для прогрессивных людей, вывод планировщика в категорию must have.

- Как вы меняли  внутрикорпоративные инструменты работы?

- Мы переходили на разные системы CRM, новые площадки для интернет-вещания, меняли принципы финпланирования в связи с изменениями ситуации на рынке, вводили новые стандарты работы и пр.

А каких усилий требовало, например, внедрение решения изменить корпоративный сайт, причём изменить кардинально! Или введение новой формы подготовки тренеров для компании, или коррекция маркетинговых действий, когда приходилось улаживать внутренние возражения "но мы же раньше делали вот так... но вы же сами говорили в прошлом году, что надо делать вот  это..."

Но главным было именно введение инструментов управления, ориентированных на повышение продуктивности.

Читайте также: Как меняться: 6 правил, которые не дадут загубить компанию

- Что вам хотелось получить в итоге изменений?

- Я описываю конечную идею и ставлю долгосрочные цели, которые корректируются или освежаются ежегодно. А вот непосредственно планирование выполняется топ-руководителями компании. Что касается пунктов плана – для нас это не вопрос, потому что мы используем в своей работе свою собственную технологию При-Цельного Тайм-менеджмента, которая предполагает создание матричных планов на различные периоды времени.

И в нашем матричном плане всегда задействованы все департаменты (а их у нас семь) и мы стараемся делать план рационально подробным, с учетом взаимодействия всех подразделений. Подробность плана определяется его долгосрочностью – чем ближе, тем подробнее.

- На кого возлагалась основная ответственность по воплощению всех идей?

- Моя задача как собственника – вдохновлять и инспектировать, а также корректировать. Исполнение же плана – это функция исполнительного директора, на то он и исполнительный. Что касается коррекции, то к этому нужно подходить как к нормальному состоянию.

Очень часто собственники жалуются на то, что приходится часто корректировать сотрудников при внедрении изменений, а меня это не расстраивает, потому что я знаю, что это связано с лояльностью: чем более лоялен сотрудник, тем крепче он "записывает" в память необходимые правила, поэтому изменить устоявшиеся привычки ему труднее, и их нужно часто корректировать, чтобы не съехали в привычки.

- Что помогало вводить изменения?

- Программы и матричный план. Также я проводила собрания персонала и отслеживала внедрение изменений в координациях с исполнительным директором.

- Получилось ли в итоге то, к чему стремились?

- Конечно, все получилось – залог успеха в правильном планировании и координации.

- А каких ошибок можно было бы избежать?

- Не ожидать, что все получится с первого раза – для меня необходимость коррекции оказалась неожиданной, ведь я думала, что достаточно просто донести идею и дать задание ее внедрить. Также следует больше внимания уделять инспекциям, сделав их фоновыми задачами (фоновая – регулярно повторяющаяся задача), тогда было бы меньше пробуксовываний.

При использовании материала ссылка на соответствующую страницу HR-tv.ru обязательна