Как формировать кадровый резерв

"Нам не до жиру", - говорят топ-менеджеры, закрывая проекты по кадровому резерву. Конечно, их можно понять. Однако резерв в кризис нужен, пожалуй, как никогда". Чем кадровый резерв полезен – и особенно в тяжелые времена, почему опасна иллюзия создания такого резерва вместо реальных телодвижений, в чем особенности современного подхода в этом вопросе – порталу HR-tv.ru рассказала HR-эксперт Екатерина Устинова.

- Екатерина, к акой подход вы рекомендуете к формированию кадрового резерва: традиционный или современный?

- Прежде чем давать рекомендации, предлагаю разобраться в определениях.

Ни для кого не секрет, что кадровый резерв как функциональный блок системы управления персоналом существовал всегда. Даже в советские времена. А это уже серьезное свидетельство значимости данной функции для любой формы организации.

Итак, в формировании кадрового резерва принято выделять два подхода: традиционный и современный.

Традиционный путь состоит в том, чтобы подготовить замену для конкретной должности. К примеру, акционеры планируют диверсификацию бизнеса. Для этих целей они хотят переместить часть управленцев в новую организацию. Однако понимая, что делать это для уже работающей компании стоит безболезненно, топ-менеджерам ставится задача по подготовке себе преемников.

Читайте также: Гибкий кадровый план: достоинства и недостатки

Традиционный способ формирования кадрового резерва прошел уже довольно длинный путь апробации и претерпел в некоторых деталях множество изменений, сохраняя свою концепцию в целом. Из условных новшеств можно выделить то, что в некоторых компаниях одним из ключевых показателей эффективности, составляющим вес в премиальное вознаграждение топ-менеджера, является именно подготовка преемника. От того, насколько этот потенциальный топ-менеджер успешен и подготовлен заменить работающего руководителя, напрямую зависят бонусы последнего.

Такой способ стимулирования развития кадрового резерва имеет как свои плюсы, так и минусы.

С одной стороны, руководитель должен быть заинтересован в качественной подготовке резервиста, ведь она имеет прямую корреляцию с его материальной заинтересованностью. С другой стороны, наличие конкретного человека, потенциально способного заменить руководителя в любой момент, отчасти напоминает ему ситуацию "пригрел змею на шее", ведь именно сам руководитель и должен "пригреть", то есть подготовить эту самую "змею" - преемника. Конечно, это шутка, но в ней, как это не печально, кроется большая доля правды.

Зачастую руководители предпочитают создавать лишь иллюзию подготовки кадрового резерва, до бесконечности "шлифуя" профессиональные умения и навыки кандидатов на управленческие позиции, опуская важнейшие детали. И дело здесь в банальном страхе. Руководители даже самого высокого ранга ведь тоже люди, и ничто человеческое им не чуждо.

С другой стороны, и сами резервисты, спустя какое-то время понимают, что из того, что ты в резерве еще не вытекает, что ты займешь руководящую должность.

Многие компании, активно развернувшие работу над кадровым резервом в традиционном понимании этого функционального блока HR – системы, пришли к тому, что спустя некоторое время (для кого-то – год, для кого-то – три года, - здесь многое зависит от бюджетных возможностей компании) резервисты испытали некоторое разочарование в кадровом резерве. Там, где текучка невысока, а в кризис этот показатель снижается даже в тех видах бизнеса, где всегда стабильно зашкаливал, позиции для резервистов освобождаются крайне редко. А так как компании затрачивают немалые ресурсы на обучение и тренировку резервистов, те, получив новые знания и навыки и не имея возможности их применить практически, ощущают себя, что называется, overqualified, то есть сверхквалифицированными для своей текущей должности. Отсюда – новая проблема: резервисты ищут новую работу.

И все же, на мой взгляд, традиционный путь формирования кадрового резерва имеет право на жизнь. В определенной ситуации он даже эффективнее того, что называется сегодня современным способом. А именно – в ситуации, когда надо либо готовить конкретную замену по конкретной должности, либо для предприятий с узкоспециализированным составом редких высококвалифицированных рабочих профессий.

Всем известно, что на крупных предприятиях тяжелой промышленности особенно остро чувствуется нехватка рабочих кадров узких специальностей. ПТУ, в одночасье став колледжами, в угоду конъюнктуре рынка образовательных услуг, перестали выпускать токарей и фрезеровщиков, переключившись на подготовку менеджеров, экономистов и специалистов по рекламе. Отсюда реальный кадровый голод и острая потребность в кадровом резерве именно по рабочим специальностям.

Традиционный способ формирования кадрового резерва будет здесь не просто уместен. Он станет единственно возможным в сложившейся ситуации способом восполнить образующийся дефицит работников.

Что касается современного подхода к формированию кадрового резерва, то в ситуации, когда стратегия предприятия четко определена и регулярно актуализируется с точки зрения кадровой политики в том числе, когда внутреннему пользователю понятны и прозрачны оргструктура и штатная численность на ближайшую перспективу, потребность в нем не актуальна.

Формирование кадрового резерва, как пула HiPo сотрудников, это путь организации иного формата.

- Раскройте, пожалуйста, особенности современного подхода: каковы принципы, в чем отличия от традиционного.

- Система формирования резерва талантов, а именно в этом состоит суть современного пути формирования кадрового резерва, предполагает развитие потенциальных сотрудников на местах. Именно им отводится роль проводников всех значимых изменений в развитии организации.

"Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам". Эта цитата Стива Джобса во многом отражает суть современного подхода к формированию кадрового резерва. Ведь отбирая в резерв талантливых сотрудников, компания, прежде всего, преследует цель дать дополнительный толчок своему внутреннему развитию через развитие потенциала своих резервистов.

Нет никаких конкретных должностей и позиций, к замещению которых готовились бы члены кадрового резерва. Как правило, современный подход в основе своей имеет цели либо в подготовке управленческих кадров, либо в подготовке кадров по каким-либо функциональным направлениям.

Отсюда формирование и работа с кадровым резервом строится исключительно на принципах целесообразности мероприятий, соответствующих поставленным задачам.

Читайте также: Подходы к развитию высокопотенциальных сотрудников: что на самом деле работает

- Как формировать кадровый резерв? Раскройте алгоритм.

Формирование кадрового резерва, независимо от выбранного способа, имеет довольно схожий алгоритм. Во-первых, следует определиться с направлением резерва. Для этого требуется либо конкретный перечень должностей, либо направления – функциональные или иерархические.

Следующим шагом будет определение требований к резервистам и численность кадрового резерва. Критерии должны быть прозрачны и четко установлены. В этом залог успеха.

Когда зафиксированы результаты первого и второго этапов, имеет смысл прописать процедуры по отбору в резерв. Наиболее эффективным мне видится путь с двухсторонним движением. С одной стороны, заявку на зачисление в резерв может подать любой сотрудник. С другой стороны, предложение поступить в резерв может быть сделано человеку по итогам рассмотрения, например, результатов ежегодных оценочных процедур, если таковые проводятся в компании. При отсутствии системы оценки в кадровый резерв сотрудников могут выдвигать руководители – причем, лучше если это становится возможным не только для непосредственных руководителей.

После всех отборочных мероприятий, критерии которых имеет смысл озвучивать открыто, определяется финальный список зачисленных в резерв. Для них составляются планы работы и обучения в рамках кадрового резерва.

Бытует мнение, что все планы резервистов должны быть сформированы HR-службой (по согласованию с руководителями направлений). Но я полагаю, что и свобода выбора обучающих курсов у резервистов должна быть.

Не лишним будет определить ряд направлений для развития, которые резервисты могут выбирать по желанию и исходя из своих личных потребностей. И это касается, прежде всего, курсов, направленных на личностное развитие.

Такая свобода поможет им лучше адаптироваться к своей новой роли и получить максимум не только в соответствии с требованиями, предъявляемыми к резервистам, но и с точки зрения лучшего раскрытия своего потенциала.

И конечно, в идеале каждый резервист должен не просто учиться и сдавать "экзамены" по определенным направлениям, но и по итогам своего пребывания в кадровом резерве, например, защитить какой-либо проект, направленный на развитие организации или ее отдельного направления.

Не обязательно, что проект будет тут же реализован, но он продемонстрирует как навыки сотрудника и степень их развития, так и возможности для нового роста предприятия.

- Как вообще происходите оповещение людей, что они в резерве?

- Здесь все зависит от формы выдвижения в кадровый резерв.

Если зачисление происходит по результатам оценочных мероприятий, то ознакомление с результатами оценки и станет одновременным оповещением о зачислении в резерв.

Если же проект "Кадровый резерв" запускается как самостоятельное мероприятие, не завязанное на периодическую систему оценки персонала, то популяризации этого события стоит посвятить дополнительное время.

В любом случае, если соискатель на зачисление в резерв подавал заявку самостоятельно, то дать ему обратную связь стоит независимо от того, принят он в резерв или нет. Вообще, чем прозрачнее будет процедура и понятнее критерии отбора, тем успешнее и популярнее будет проект.

Если не внедрена электронная система отбора, я рекомендовала бы давать обратную связь очно, а не пользоваться обезличенными шаблонными письмами.

- Зачем он - резерв - нужен? В чем он помощник организации?

- Часто от руководителей высшего звена можно услышать мнение, что кадровый резерв – это игрушка, в которую можно играть тогда, когда экономика предприятия дает стабильно положительные показатели, а менеджмент уже не знает, чем бы себя потешить. "Нам сейчас не до жиру", - говорят многие топ-менеджеры, закрывая проекты по кадровому резерву.

Конечно, их можно понять. Однако резерв в кризисные времена нужен, пожалуй, как никогда. Иллюзия, что рынок труда принадлежит сейчас работодателю, порождает бесконечную смену команд управленцев, но крайне редко дает ожидаемый собственниками бизнеса результат. Ведь в кризис компания нуждается в тех, кто глубоко понимает не только ее нужды и проблемы, но и видит потенциал и возможности. Развивать умение распознавать – именно это и есть одна из основных задач кадрового резерва.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна