Ищем руководителя внутри и вовне: бонусы и опасности

Начнем с классического поиска на рынке труда. Процесс не быстрый, ресурсозатратный, но, безусловно, интересный.

Бонусы

Основным и существенным плюсом является то, что на рынке, в активном или пассивном поиске, всегда находится достаточное количество достойных кандидатов. Если подключить к поиску сбор рекомендаций, желательно не формальных, а реальных, то действительно можно найти качественного сотрудника. Вот только стоят они зачастую недешево, особенно те, кто работу не ищут, а лишь рассматривают входящие предложения.

Очевидным бонусом для бизнеса при привлечении руководителя из внешней среды будет появление так называемого взгляда со стороны. Особенно это касается компаний с богатой историей и давно выстроенными процессами – свежее мнение для роста и развития всегда ценно.

Ну и расширение экспертизы, в случае прихода высококвалифицированного специалиста с многогранным опытом работы в различных компаниях, также говорит в пользу привлечения внешнего кандидата на руководящие позиции.

Опасности

Собственно, первый минус был озвучен пунктом выше – затраты. Входят сюда как расходы на зарплату сотрудника, так и стоимость поиска, сбора рекомендаций, а еще время, потраченное на процесс привлечения достойного кандидата и отсев.

Вторая опасность – это адаптация. Каким бы профессиональным ни был руководитель, адаптационный период, в среднем, занимает от трех-шести месяцев до года. Можно построить процесс, помогать и поддерживать, но даже такие элементарные вещи, как выяснить, к кому из коллег обратиться с тем или иным вопросом, или как использовать корпоративный инструмент, например, по бюджетированию, у новичка, пусть даже уровня руководителя, всегда будет занимать больше времени, чем у сотрудника со стажем работы в компании год и более.

Еще один минус – уровень доверия и лояльности у подчиненных новому руководителю. Притирка всегда играет немаловажную роль. Причем в случае с ситуацией, когда сотрудники видят нового начальника в его первый рабочий день (а не на собеседовании, например) процесс сплочения усложняет. В моей практике были случаи, когда коллектив начинал «дружить против» нового босса и история закончилась вынужденным уходом начальника примерно через полгода его работы на новом месте.

Кроме того, существует опасность несовпадения ценностей компании и новичка. Этот риск есть всегда, даже при качественном ассессменте и популяризации корпоративной культуры и миссии компании вовне.

А как же обстоит дело, если искать сотрудника внутри компании? Если подходить к этому процессу с излюбленным русским «авось» – то есть «если случится, тогда и подумаем» – то результат будет не очень предсказуем. Поэтому имеет смысл выстраивать систему кадрового резерва и продумывать кто, в том или ином случае, заменит ушедшего на повышение или покинувшего компанию руководителя задолго до необходимости «закрывать дыру». При грамотном управлении кадровым резервом появится время для маневра: для обучения сотрудника недостающим скиллам, например. Кстати, понимание, что у тебя есть перспектива по росту и развитию в компании, причем не абстрактная, а вполне конкретная – достаточно серьезный мотивационный фактор, работающий зачастую сильнее, чем материальный стимул. Итак, бонусы и опасности.

Бонусы

Существенный плюс заключается в том, что адаптация при повышении внутри компании требует гораздо меньше времени, чем при смене работодателя. Сотрудник всех знает, знаком с процессами, и даже если чего-то не делал ранее, легко сориентируется.

Также серьезным бонусом является надежность сотрудника – ценности сверены, ведь он работает в компании и, скорее всего, не первый год.

Несомненный плюс заключается в том, что можно не абстрактно по тестам и резюме, а конкретно на практике оценить ответственность и отношение к работе будущего руководителя. Сотрудник проверен временем, иначе бы его не рассматривали на руководящую позицию.

Кроме того, бонусом является желание сотрудника расти. Ничто так положительно не влияет на развитие, как горящие глаза. И вот здесь очень важно не допускать ошибку, которую зачастую делают компании – отсутствие разговора о мотивации и планах. Крайне ценно перед принятием финального решения поговорить с кандидатами, понять их мотивацию. В подобном разговоре стоит отдельное внимание уделить вовлеченности сотрудников, их желанию развиваться, а также тому, насколько они готовы вкладываться в собственное развитие, например, временем и финансами, есть ли примерный план действий и идей по внедрению улучшений на потенциальной должности. Особенно важен такой разговор, если в компании отсутствуют культура обратной связи и кадровый резерв – то есть у потенциальных внутренних соискателей нет прямой возможности повлиять на свое повышение. Ну и не стоит создавать завышенных ожиданий, а обещания, например, вкладываться в развитие сотрудника и повысить его через 2 года, важно обязательно выполнять – это напрямую влияет на лояльность сотрудника и уровень его вовлеченности как на потенциальной, так и на текущей должности.

Теперь перейдем к опасностям – они здесь также присутствуют.

Опасности

Несомненно, опасностью является отсутствие управленческого опыта у внутреннего кандидата. Очень важно грамотно построить программу адаптации, возможно, отправить на обучение. Иначе и новоиспеченному руководителю, и команде, и бизнесу будет очень непросто. Причем это касается как ситуаций, когда руководителем становится специалист, так и случаев перехода на более высокую ступень управления, например, с позиции начальника отдела на позицию начальника департамента.

Опасность, которую нельзя игнорировать, таится в возможных амбициях тех, кому не просто «не досталась» эта должность, а кому ее «даже не предложили». Очень важно грамотно вести коммуникацию, считывать ожидания, транслировать изменения – и это задача, в первую очередь, непосредственного начальника новоиспеченного управленца. Особенно в ситуациях, когда все были наравне, а теперь все изменилось. К сожалению, если процессом настроений в коллективе не управлять, то могут быть очень неприятные последствия – от явного саботажа, до тихого «сделаю по-своему». Подобные ситуации могут стать критичными для бизнеса.

Приведу обещанный пример из недавнего опыта IT-компании «Аурига»: повышение руководителя отдела подбора персонала Любови Хрипко до уровня HRD, которое произошло в ноябре прошлого года. Мы взяли небольшое интервью у Любови, чтобы получить информацию, так сказать, из первых рук.

- Люба, подскажи, как тебе в новой роли?

- Мне нравится возможность видеть шире и принимать участие во всех сферах работы департамента HR. Но я чувствую, что процесс моей адаптации еще не завершен.

- Какие сложности ты бы выделила в первую очередь при переходе с одной должности на другую внутри компании?

- Большой сложностью оказалось начать погружение в новые задачи на позиции HRD, одновременно с этим более глубоко вникать смежные сферы департамента HR и вместе с этим передавать дела коллеге, которая заменила меня на предыдущей должности руководителя отдела рекрутмента. Кроме того, у меня ранее не было опыта в ряде направлений и погружение в них идет до сих пор.

- Что тебе помогало в адаптации?

- В первую очередь мне помогало понимание высокого уровня компетенций моих коллег, с которыми мы работали более года. Я была уверена, что у меня есть возможность проходить адаптацию без серьезных последствий для бизнеса. Также, безусловно, огромную роль как в скорости прохождения адаптации, так и в ее качестве играет знание «внутренней кухни»: людей, процессов. Ну и, конечно, поддержка коллег. Я не боялась спросить совета или же попросить помощи в освоении новой информации.

- Было что-то, что тебе мешало?

- Мой переход на новую должность случился в очень нестабильное время, когда сложно планировать, когда многие инструменты меняются и становятся неприменимыми на практике и надо искать новые способы продуктивной работы. Но я расцениваю это как дополнительную возможность для развития своих навыков. Я и машину училась водить зимой, зато летом уже чувствовала себя спокойно, уверено и получала огромное удовольствие от процесса).

- Люба, спасибо! Удачи тебе в новой должности!

В завершение хочется сказать, что при грамотном управлении, выстроенной системе кадрового резерва, прозрачной коммуникации растить внутренних сотрудников до руководителя всегда выгодно. Нет никого лояльнее человека, которому компания дала желаемые и ожидаемые возможности для роста и развития.