Бобрики, призы, гонки, престиж, спасибо. 5 примеров геймификации

Геймификация продолжает доказывать свою эффективность как инструмента в деле управления персоналом. Какие приемы помогли снизить число ошибок и увеличить ответственность сотрудников, улучшили коммуникации и повысили интерес к обучению, читайте в подборке HR-tv.ru.

1. Книга рекордов и подарок в бобриках

Рассказывает Полина Хабарова , заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК.

Читайте также: Молодые таланты, шаг вперед. Как «АгроТерра» работает с HiPo

«С 2013 года у нас в компании запущен проект «Книга рекордов КРОК». По результатам года проектные команды заявляют свои лучшие проекты в книгу рекордов, рассказывают, в чём их уникальность, какие были трудности, что помогло команде преодолеть их и добиться результата. На сегодняшний день всего заявлено более 305 проектов, в них приняли участие более 847 сотрудников.

Руководители направлений и департаментов подтверждают проекты. Все рекордсмены приглашаются на торжественную презентацию Книги, там их ждет командная фотосъемка и памятные сувениры. При желании номинанты получают экземпляр книги со своей командой на обложке.

Среди всех проектов жюри из топ-менеджеров выбирает лучший, команде которого вручается ценный приз. Все остальные номинанты получают почетный бейдж во внутренней соцсети Jive и внушительную сумму в корпоративной валюте – бобриках, на которые помогут приобрести полезные вещи или услуги в онлайн-магазине компании.

Также у всех номинантов появляется возможность попасть в список победителей новогодней лотереи».

2. Работа над ошибками: ответственность возросла

Станислав Озимов , основатель школы футбола для детей «Футболика»:

«В нашей компании есть система, которая называется «ошибки, проступки и преступление». Каждый человек, время от времени, может ошибаться, но за каждую ошибку все мы в жизни платим какую-то цену, и наша компания не исключение. И для того, чтобы понимать, какая ошибка допустима, а какая нет, мы ввели данную систему. Все ошибки в компании делятся на три типа, которые уже были названы выше: «ошибка», «проступок» и «преступление».

К примеру, к ошибкам относится ситуация, когда руководитель поставил подчиненному задачу, а последний не смог ее выполнить, но заранее об этом оповестил руководителя. Это будет «ошибка». Если же подчиненный не только не выполнил задачу, но и не предупредил об этом своего руководителя, то это уже более серьезная ошибка, и мы называем ее «проступок». И есть «преступление». «Преступление» – это нанесение умышленного вреда организации, например, в финансовом плане, либо введение в заблуждение, обман другого сотрудника или своего руководителя. Или это может быть распространение в СМИ информации, которая не только не соответствует действительности, но и портит репутацию компании. Это серьезная ошибка и она называется «преступление».

А далее следует довольно простая система. Три «ошибки» равняются одному «проступку», три «проступка» равняются одному «преступлению», одно «преступление» равняется увольнению с работы.

Соответственно, в офисе существует доска, на которой есть информация обо всех сотрудниках и их «ошибках». Раз в три месяца все «ошибки» и «проступки» обнуляются. Подобная игра является системой депремирования. Однако у нас предусмотрена и поощрительная игра. Один раз в месяц, собравшись на совещании, мы выбираем сотрудника, у которого меньше всех ошибок. Победителю мы дарим подарочный сертификат на покупку того, что он сам выберет.

Подобную практику, как руководитель, предложил я. Цель такой системы – создать единую систему координат для сотрудников, показать, что в нашей компании приемлемо, а что нет. Игру сотрудники восприняли, в большинстве своем, достаточно положительно. Стали внимательнее следить не только за своими ошибками, но и за ошибками друг друга. Отвлекает ли от работы? В хорошем смысле да, то есть сотрудники стали задумываться, как поступить в той или иной ситуации таким образом, чтобы сделать именно так, как требуется в нашей организации.

Как геймификация отразилась на финансовых показателях компании? Думаю, в краткосрочной перспективе оценить достаточно сложно. Но могу с уверенностью сказать, что геймификация отразилась на поведении сотрудников. Сразу стало видно, кто из них ответственно и дисциплинированно относится к своей работе, а кто нет. В связи с этим уже сделано, как минимум, три кадровые перестановки. Соответственно, я уверен, что в долгосрочной перспективе такая игра приведет к увеличению финансовых показателей, ведь в компании останутся только ответственные люди».

3. Роль спасибо: хотите вовлеченность 94 %?

Галина Пташкина , директор по управлению персоналом Россия и Центральная Азия Imperial Tobacco.

«Для нас важно мотивировать сотрудников и повышать их вовлеченность в кросс-функциональные проекты (а их мы реализуем множество), поэтому в качестве мотивационной программы в 2013 году в Imperial Tobacco запустили игру «Спасибо». Программа позволяет выразить благодарность коллегам, как правило, участникам тех самых кросс-функциональных проектов. Уведомления о благодарностях также поступают руководителям, таким образом, они получают обратную связь относительно оценки деятельности сотрудников своих отделов.

Игровая механика очень проста: на корпоративном портале в специальной вкладке, посвященной игре, необходимо указать коллегу или руководителя и выбрать, какое именно «спасибо» вы хотите ему сказать. Все «спасибо» привязаны к ценностям компании Imperial Tobacco. По итогам года мы составляем рейтинг: обладатели наибольшего количества «спасибо» награждаются на ежегодной конференции компании, где собираются все сотрудники из всех регионов России.

Данная программа привнесла свой вклад в повышение степени вовлечённости персонала до 94 %, а также улучшила качество коммуникации между сотрудниками. Кроме того, общая атмосфера в коллективе становится более дружеской, что способствует повышению продуктивности».

4. Рейтинг учеников на 80 % увеличил приток студентов

Говорит Антон Трубочкин , руководитель отдела обучения и мотивации ДВТ Экотехнологии РУС:

«Программа дистанционного обучения и мотивации персонала с использованием геймификации на базе СДО (Система Дистанционного Обучения). Целью проекта было вовлечение продавцов торговых сетей в программу обучения компании вендора, стояла задача увеличить вовлеченность за счет применения элементов геймификации.

На портал дистанционного обучения были добавлены элементы:

- Шкала «опыта» участника. Опыт начисляется за активность на портале (частое посещение, общение на форуме, прохождение обучающих курсов, участие в акциях);

- Система «рангов» (новичок, знаток, специалист… в зависимости от количества опыта). За каждый новый «ранг» участник получает материальные поощрения;

- Рейтинг топ-30 участников на главной странице портала. Чем больше опыта, тем выше участник в этом рейтинге.

Все инструменты геймификации были разработаны внутренними разработчиками на базе уже имеющейся СДО.

За 6 месяцев проекта:

- Количество визитов на портал увеличилось на 80% (с 250 до 450 визитов);

- Отток участников из программы сократился на 4%;

- Процент прохождения обучающих курсов увеличился на 19%;

- По итогам опроса участников программы – 90% положительных отзывов».

5. Formula-1 для франчайзи: объем продаж увеличился втрое

Юлия Воликова , основатель exeStation:

«В январе 2014 года под моим управлением находилась компактная региональная сеть франчайзи. Те, кто работают на нашем рынке, знают: начало года – мертвый сезон, когда многие компании просто проедают то, что заработали за прошлые месяцы. Однако нам проедать было попросту нечего, и выход оставался один – продолжать зарабатывать.

Задачу мы поставили амбициозную: за два «мертвых» месяца увеличить продажи вдвое по сравнению с ноябрем-декабрем предыдущего года.

Я точно знаю, что успех любого мероприятия на сто процентов зависит от мотивации команды, в частности, отдела продаж, поэтому, столкнувшись с нетривиальными условиями, мы начали перебирать в голове возможные варианты.

На тот момент я много слышала о геймификации и даже прочла несколько книг, но опыта ее внедрения у меня не было. Поскольку других идей все равно в голову не приходило, я решила попробовать эту технологию и понять, действительно ли она работает.

Мне предстояло быстро, буквально за пару дней, набраться практических знаний. Я взяла консультацию эксперта по играм, где узнала все о базовом устройстве игры и ее составных частях. Затем начала искать соревнования, из которых можно бы позаимствовать правила. Formula-1 оказалась самым подходящим вариантом, а опыт игры в NeedForSpeed помог понять внутреннюю суть механики и мотивации участников.

Потратив часов десять на то, чтобы изучить все правила и атрибуты Formula-1, я придумала, как перенести их в реальность нашего бизнес-процесса.

Важный момент – ключевые правила игры должны быть привязаны к ключевым показателям процесса. В моем случае ими стали средний чек на одного франчайзи, число потенциальных клиентов в базе и количество переговоров и договоров за неделю.

Каждое целевое игровое действие приносило партнеру (в игровом процессе его роль называлась «пилот») определенное количество баллов. Больше всего баллов можно было получить за новые сделки и увеличение средней суммы сделки, потому что именно эти показатели были ключевыми в управлении продажами. Система также поощряла обмен опытом между партнерами и наставничество.

В игровом процессе можно было терять баллы за опоздания с отчетами, несвоевременную явку на совместные встречи и постоянное нарушение взятых на себя обязательств.

После разработки игровых правил мы занялись поиском атрибутов: использованных шин, флагов и грифельной доски, на которой предполагалось нарисовать турнирную таблицу с очками каждого пилота.

В Facebook была создана закрытая группа «Квалификационного заезда», в которой мы поддерживали боевой дух, а на Google Disc собраны все материалы, необходимые для продвижения продукта (там же велась автоматизированная турнирная таблица в Excel).

Последний шаг оказался самым простым: собрать всех участников вместе и замотивировать их на игровое соревнование. После двухчасовой стратегической сессии мы утвердили правила участия в «Заезде» и определили приз, который получал лучший пилот, – им стал новенький MacBookAir. Однако приз мог быть девальвирован до смартфона или совсем отменен в случае, если компания в совокупном объеме продаж не выполняла минимальный план продаж. Таким образом франчайзи-партнеры не просто соревновались между собой, но и были объединены общей идеей сделать совместно необходимый минимум. Иначе проигрывали все.

Читайте также: Геймифицированный e-learning: 33 игры в одном курсе или как повысить эффективность электронного обучения

В результате объем продаж был увеличен втрое, а сеть франчайзи выросла на двух партнеров. Моя геймификация «на коленке» окупила себя в десятки раз и доказала свою эффективность.

Именно тогда я поняла: геймификация ради ключевых результатов бизнес-процессов с правильным настроем лидера и команды – мощное оружие в борьбе с конкурентами и отличный инструмент для повышения боевого духа в отделе продаж».

Больше кейсов по геймификации>>

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна