АТОМ – проект по обучению в Департаменте продаж Авито

Проект делится на 2 направления:

Школа КАМов (Key Account Manager) – помогаем сотруднику раскрыть его способности и таланты в продажах, получить необходимые навыки и подготовится к роли KAM.

Школа руководителей – в программе карьерного развития мы помогаем сотруднику раскрыть способности и таланты в управлении командой, получить необходимые управленческие навыки и подготовиться к роли руководителя.

1. Сформировать и поддерживать пул потенциальных сотрудников на роли КАМов и руководителей для оперативного закрытия потребности бизнеса в сотрудниках на ключевые роли.
2. Сформировать у потенциальных сотрудников представление об управленческой деятельности и понимание роли руководителя/КАМа.
3. Подготовиться к роли и получить необходимые профессиональные знания, умения и навыки.
4. Создать условия для роста и развития, сформировать четкие перспективы дальнейшего продвижения для потенциальных менеджеров.
5. Сформировать условия и инструменты, способствующие удержанию талантов в ASD путем развития потенциальных сотрудников.

В Департаменте продаж стало появляться все больше запросов от бизнеса на КАМов и руководителей. Подбор релевантных кандидатов с рынка по профилю ожиданий Авито – довольно сложный, длительный и дорогой с точки зрения найма процесс, так как ожидания от кандидатов на данные роли высокие.. При этом в Департаменте не было проектов, которые были направлены на подготовку к новой роли.

В ходе разработки и реализации проекта мы шли от запроса бизнеса, стартовали с пониманием того, что проект необходим, и брали фокус на результат, разрабатывая систему оценки и программу интенсивного обучения

Одной из главных целей на старте было показать бизнесу, что среди сотрудников Департамента продаж есть крутые ребята, которые могут закрыть ключевые позиции без необходимости прибегать к внешнему поиску.

В ходе подготовки сразу определили и выделили ключевые этапы:

● качественный отбор участников,

● обучение,

● работа над проектом и его защита

● поддерживающие мероприятия.

При этом процесс разработки был гибким, развивался итерациями, инструменты дорабатывались в процессе развития проекта. Поэтому проект получился живым.

Акцент ставили на наполнение обучающей программы информацией, соответствующей реальным бизнес-процессам в Авито, поскольку зачастую учебные программы не сходятся с реальным положением дел и неспособны подготовить сотрудника полноценно.

Выстраивали систему так, чтобы участники делились новыми знаниями на текущих ролях, в процессе обучения выполняли задания по работе в командах (например, попробуй себя в роли лидера, проведи и разбери собрание, отработай переговорные приемы).

Проект создавался в несколько этапов:

1. Сформулировали цели, задачи и метрики проекта, построили образ результата. Также проанализировали подобный опыт и отобрали лучшие практики. Затем сформировали список этапов и таймлайн. Провели воркшопы со стейкхолдерами.
2. Презентовали идею проекта топ-менеджменту Департамента, услышали обратную связь для дальнейшей работы над проектом.
3. Работали над содержанием: проработали процессы отбора в школы и инструменты для них, собрали модели компетенций, разработали программу из 3 и 4 модулей для школы КАМов и руководителей соответственно.
4. Перешли к реализации. Мы разработали айдентику, выпустили брендированную продукцию, лендинг проекта и презентовали программу на широкую аудиторию.
5. Последним этапом стал первый отбор кандидатов, их обучение, защита проектов и прохождение финальной оценки.

Проект создавался полностью самостоятельно - методология, программа, инструменты для оценки, геймификационные сценарии, ассесменты, бизнес-кейсы были созданы сотрудниками команды T&D Департамента продаж.

Единственный внешний инструмент был использован в рамках реализации геймификации для школы руководителей. Подрядчик предоставил платформу, однако сценарий и подход был разработан Авито и внедрен на площадку.

Разработку проектов обеих школ лидировали по два члена команды HR (T&D и HR BP), кроме того на этапе подготовки были вовлечены топ-менеджеры Департамента и тимлидеры.

На этапах согласования проекта мы встретились с сомнениями руководства. Менеджеры волновались о рисках, связанных с трудозатратами сотрудников на участие в проекте в рамках рабочего времени плюс выполнение домашних заданий и бизнес-кейса.

Были переживания, что в Авито уже слишком много различных опций для обучения, сотрудники перестанут работать, а будут только учиться. При этом, в отличие от других программ T&D, у данного проекта слишком узкая целевая аудитория, значит, и низкий охват при наличии больших затрат ресурсов рабочей группы.

Преодолеть сложности удалось, заручившись поддержкой стейкхолдеров и тимлидеров Департамента, которые формировали посыл в команды. Помогли расчеты времени на обучение и процента загрузки участников проекта в рамках рабочего дня.

Кроме того, при «продаже» проекта менеджменту строили HR-аналитику: потребность в кандидатах на позиции КАМов и тимлидеров, экономия ресурсов найма.

Участников проекта

На старте – большой интерес, желание попасть в проект и показать себя.

В процессе – высокая вовлеченность, ответственность за результат, соблюдение принципов участников проекта.

В результате – уверенность, что способны получить роль тимлидера или КАМа, обладая достаточным количеством навыков для новой роли.

Ключевых стейкхолдеров

На старте – сопротивление и сомнение (в процессе запуска многих продуктов в Авито мы встречаемся с челленджем), которые помогают подсветить риски и помочь создать таким образом наилучший продукт).

В процессе – активное участие (менторинг участников, подключение к защите проектов в роли экспертов, оценка).

В результате – удовлетворенность благодаря возможности оперативно закрывать потребность в тимлидерах и КАМах.

HR

На старте – страх от масштаба, интерес, ощущение важности процесса (можем разглядеть потенциальных ребят, дать возможность проявиться – это влияет на текучесть кадров).

В процессе – чувство единения ради общей цели, так как этот проект стал кросс-задачей HR BP, рекрутмента, T&D.

В результате – удовлетворенность со стороны рекрутмента, экономия ресурсов за счет закрытия большого количества вакансий внутренними кандидатами.

Результат почувствовали:

● сотрудники, принявшие участие в программе (как те, кто получил новые роли, так и те, кто вошел в кадровый резерв);

● рекрутеры и нанимающие менеджеры (благодаря увеличению скорости закрытия вакансий);

● сотрудники T&D по показателям успешности прохождения тестов, обратной связи на Engagement Survey, а также в плане отклика на участие в проекте – после первых успешных кейсов сразу возросло количество заявок на 80%.

Кроме того, после успешного первого потока программы результатами поделились на всю компанию, и по ее примеру другие Департаменты дали старт своим проектам.

Проект помог достигнуть всех поставленных целей и задач. Кроме того, сейчас происходит масштабирование проекта на всю компанию. Также АТОМ дал толчок другому проекту о развитии лидеров. На данном этапе АТОМ стал регулярной потоковой программой.

Проект позволил сформировать пул внутренних кандидатов, которые по окончании школ перешли на новые роли: 7 стали руководителями, 3 КАМами. Департамент получил пул из 15 обученных и готовых к новым ролям сотрудников, попавших в кадровый резерв.

Кроме того, важным результатом стал рост до 80% оценки «Команда, которая отвечает за обучение в компании, помогает мне достигать целей по развитию» (vs 68% Авито) в рамках ключевого для Авито опроса Engagement Survey.

Позиции руководителей и КАМов закрылись в 2 раза быстрее внутренними кандидатами из резерва. 78,4% сотрудников Департамента продаж положительно оценили фактор «My manager encourages my professional growth».

Рост показателя про карьерные возможности в Engagement Survey составил 12,4% (с 66% до 78,4%). Выполнение планов новыми КАМами из проекта АТОМ достигло 100%, также команды под управлением новых руководителей достигли своих целей на 100%. Участники программы оценили удовлетворенность проектом на 9,5 баллов из 10.

Ключевые метрики по стримам

Школа руководителей:

● 40% участников Школы руководителя заняли управленческие позиции

● рост в оценке компетенций по итогам выходного ассессмента: средний балл 4 vs 3,13

● 76% результаты итоговой оценки знаний в рамках теста по всему пройденному материалу (по шкале 100%)

● 3 бизнес-идеи в копилку ASD в рамках проектного этапа, 1 идея уже монетизирована

● 3,8% рабочего времени на обучение

● 86% ИПР цели достигнуты, 4,3 (5) оценка успешности достижения целей руководителями

Школа КАМ

● 88% результаты итоговой оценки знаний в рамках теста по всему пройденному материалу (по шкале 100%)

● 100% поучаствовали в оценке компетенций

● 43% Школы получили продвижения на роли.

● 7 защищенных и реализованных проектов, связанных с развитием клиентов и напрямую направленных на увеличения дохода.