Когда необходимо реформировать оргструктуру

Возможные сложности и способы их решения

Синдром «водянки» . Перед вами аморфная расплывшаяся организация. От генерального директора до рабочего 6–7 уровней управления при 10 тысячах человек. Трудно понять, чем занята громадная центральная компания. Вы хотите что-то внедрить — скажем, правила безопасности, — но ваш голос тонет в вате. Что уж говорить о простом работнике — тому, конечно, и вовсе не докричаться до руководства.

Лечение. Да, безусловно, вам нужно заниматься хирургией оргструктуры: терапевтически эту болезнь не вылечить. Без ложной жалости вырезайте лишние уровни управления, ликвидируйте замов, укрупняйте предприятия и отделы, ликвидируйте подразделения с размытыми функциями. Уверяю вас: вы не переборщите. А поскольку наркоза для организаций еще не придумали, берите себе в помощь единомышленников-санитаров, посылайте их во все критические для бизнеса точки — и пусть они крепко держат компанию за ноги и за руки.

Синдром феодализации . Функции и бизнес-единицы представляют собой удельные княжества. Что происходит внутри них, вы как генеральный директор не понимаете, отчетности не верите. Директора предприятий и функций ластятся к вам, стремясь получить максимальные полномочия. Друг с другом они либо находятся в состоянии вооруженного нейтралитета, либо воюют, причем главный способ ведения войны — манипулирование мнением генерального директора.

Лечение. И тут без оперативного вмешательства не обойтись. Местных князьков-феодалов не вразумишь и не перевоспитаешь, а если их заменить, то скоро все вернется на круги своя. Вам нужна централизация: отнимите власть у бизнес-единиц, выньте из-под них финансы, юристов, кадры, автоматизацию и соберите эти функции в корпоративном центре. Обескровленные бизнес-единицы (предприятия), которые больше не смогут сопротивляться, выстройте по единому шаблону (стандартизуйте) и заставьте маршировать в ногу. Жестоко? Да. Будут проблемы? Конечно, будут — еще неизвестно, кто кого: вы их или они вас. Я многократно видел, как централизация (вместе с властью первого лица) оставалась декором, а управлять продолжали феодалы на местах. Но стоит тщательно подготовиться и попробовать.

Синдром безответственности . Компания большая, а в ответе за все вы. Остальные ведут себя в стиле «К пуговицам претензии есть?». Все процессы централизованы: даже для того, чтобы купить лампочку, предприятие вынуждено обращаться в центральный офис, — но за финальный результат никто не отвечает — все кивают наверх. Продажи жалуются на производство, что, мол, те не то производят, производство обвинят продажи, что, мол, те не то продают, — а кто судья? Только генеральный директор.

Лечение. Выделяйте предпринимательские команды - бизнес-единицы, передавайте им функции, наделяйте полномочиями и грузите ответственностью — пусть они вместе с вами отвечают за конечный результат своего куска бизнеса. Да, это опять серьезная оргструктурная перестройка.

«Стоп-стоп! — закричит самый умный читатель. — Это что же получается? Сначала мы разрушим феодальные княжества, они же бизнес-единицы, все централизуем, получим безответственность, — а затем будем вновь создавать бизнес-единицы?!»

Да, читатель, ты прав. Маятник не может застыть в нижней точке. После того как активы собраны в один холдинг, их нужно «вскрыть» (сделать прозрачными) путем централизации. Пройдет 5–7–10 лет, вы обеспечите прозрачность, но потеряете ответственность и инициативу — и тогда вам придется делать новую структурную реформу, чтобы создать бизнес-единицы заново на следующем витке развития. Эти бизнес-единицы со временем перетянут одеяло на себя — и маятник продолжит свой цикл.

А что же делать промежуточные 5–7 или даже 10 лет? Терпеть безответственность при централизованной структуре? Мириться с феодализацией? Конечно, нет: на ранних стадиях болезнь можно лечить не только хирургически. Затевать реформу оргструктуры стоит не чаще чем раз в 5 лет, а в остальное время правильно заниматься внедрением управленческих систем, которые компенсируют недостатки оргструктуры: стандартизировать ключевые процессы, если у вас нет централизации и все держится на бизнес-единицах, и развивать горизонтальные связи и межфункциональные бизнес-проекты, если вы живете в централизованной структуре. Единственная ситуация, в которой ждать не стоит, — «водянка» организации. Если вы видите симптомы этой болезни, реформируйте оргструктуру немедля и невзирая ни на что.

Источник: http://www.vedomosti.ru/