Аттестация персонала

– Расскажите, пожалуйста, для чего проводится аттестация?

Традиционные цели аттестации, связаны с оценкой эффективности, результативность работы сотрудников, и предприятия в целом. Возможность, спланировать обучение, развитие сотрудников. Возможно, спланировать, сменить, откорректировать систему мотивации или изменить зарплату сотрудников, на основе аттестации, изменить грейд. Понять, кто из сотрудников является ценным капиталом, под названием «кадровый резерв». Но вот, наверное, это такие основные, ключевые, чаще всего, традиционные цели аттестации. Должна добавить, что есть еще один момент, безусловно, оценить, насколько человек соответствует или не соответствует данной должности. И в связи с этим, либо понизить, либо повысить - либо «кадровый резерв», либо еще какие-то другие решения.

– Какие ошибки чаще всего совершают компании?

Очень часто, с чем я сталкиваюсь это то, что вот эта процедура проходит так – оценка ради оценки. Нет главной мысли, нет главной цели. Помимо тех основных целей, которые я только что сказала, перед тем как компания запускает процедуру аттестации, специалист который ответственный за аттестацию, должны понимать цели бизнеса, цели компании на определенный период времени. Проводить ежегодную аттестацию в одно и тоже время смысла нет. Мы в этот момент становимся похожи на предприятие, какое-то Советского прошлого, где процесс ради процесса, «надо – значит надо». Вот если, условно говоря, у предприятий на ближайшее время есть амбициозная, стратегическая цель, связанная с резким расширением количества филиалов то, наверное, главным ключевым фокусом, целью аттестации станет понимание того, насколько сотрудники на данный момент готовы к повышению. Насколько сотрудники готовы к тому, чтобы уйти в другие подразделения и возглавить их. Насколько у нас есть кадровый резерв в этой компании.

Нам нет смысла просто проверять их  уровень знаний, да, возможно, нам это нужно будет, но опят-таки, важнее то, насколько они готовы поддержать вот эту главную стратегическую цель, связанную с расширением филиалов. То есть аттестация обязательно должна быть подвязана под цели бизнеса. Очень часто HR-ы не думают и не задают этот вопрос, не идут к генеральному директору перед тем, как запустить аттестацию и не пересматривают, в связи с этим, дальнейшие оценочные процедуры под эту главную цель.

– Марианна, очень многие компании проводят аттестацию раз в полгода, раз в год, это модно или же собственники просто боятся за свой бизнес?

Наверное, и мода такая, причем, совершенно не понятная, вот процесс ради процесса. С другой стороны, может быть, да, повышенная тревожность, такая значит, неадекватная. Мне кажется, что есть два ключевых подхода к проведению аттестации. Я сейчас даже не про цели, а вот именно, про подходы, взгляды, скажем так. Аттестация ради мотиваций и развития сотрудников, и аттестация ради оценки характеристик и сравнения сотрудников друг с другом. Это разные взгляды и тот и другой имеет право на жизнь, в том и другом взгляде есть свои сильные стороны, где-то слабые, но они, безусловно, подвязаны под особенности бизнеса и под стратегические цели. Но там и там ключевым являются критерии, по которым оцениваются сотрудники, просто они будут немножко варьироваться.

Это если компания из года в год, то о чем вы говорите, проводит одно и то  же раз в полгода, раз в год, вот оно им зачем? Ведь столько сил тратится на эту процедуру, а какой выхлоп?  Либо мы даем характеристику сотрудникам и сравниваем их друг по отношению к  другу? Ну, затем, например, чтобы кого-то вырастить и  отправить директором нового филиала. Кого-то или для других целей или для того, чтобы регулярно мониторить и менять систему заработной платы, грейдов и так далее. Либо нам нужны очень четкие критерии для того чтобы понимать, что мы дальше делаем с сотрудниками, как их развиваем.

Очень часто бывает, просто тесты дали какие-то, зачем. Я всегда задаю вопрос, что вы оцениваете с помощью данной методики. Очень часто не получаю, на мой взгляд, внятного ответа. Эффективной аттестация будет тогда, когда мы оцениваем обязательные результаты работы сотрудника. Это должна быть, на мой взгляд, обязательная часть аттестации. Это, соответственно, какая-то статистика, которую мы собираем. Либо тот же тайный покупатель, о котором мы уже говорили, как оценка результативности, потому что результаты бывают количественные, а бывают качественные. Вот количественные мы можем оценить с помощью статистики: план, продаж. Это какие-то цифры, в которых выражена работа сотрудников. Какие-то KPI, которые человек достиг или не достиг, осуществил или не осуществил. Либо какие-то качественные показатели, которые мы оцениваем, опять-таки с помощью тайного покупателя. Это результаты его работы. И если в аттестации нет этого то, на мой взгляд, все остальное даже очень грамотное, правильное и умное, нивелируется. Потому что людям нужно давать обратную связь по поводу их результативности, чтобы дальше их либо сравнивать друг с другом в одном подходе, либо мотивировать и развивать, но там и там нужно понимать результат.

Какие еще бывают очень часто ошибки? Вот скажем так, вторая группа критериев по которой мы оцениваем сотрудников это их знания, их навыки и личные качества. Очень часто все это объединяется в такое понятие, как компетенция. В некоторых компаниях компетенция уже сформулирована, в некоторых компаниях – нет, но так или иначе, вот эти три момента: знания, навыки, личные качества либо существуют сами по себе, либо объединены в компетенции и важно их оценивать.

Но, иногда опять-таки, процесс ради процесса. Дают тест на уровень знания, к примеру. Но зачем оценивать маркетолога, с точки зрения, его знания теории маркетинга. Вот я не понимаю этого. Но я точно понимаю, что у продавца нужно оценивать уровень знаний продукта. И без этого его навыки в технике продаж будут не сильны и не коррелированы  друг с другом. Или там, я не знаю, инструктор тренер в фитнес в клубе, безусловно, там нужно оценивать знания анатомии, физиологии, биомеханики. Но, нужно ли бухгалтеру оценка знаний, не уверена. То есть нужно брать профиль должности и четко понимать, что действительно нам нужно оценить. Нужны нам знания? В каких-то ситуациях нам нужны, в каких-то не нужны. Нужна ли нам оценка навыков? Где-то да, где-то нет, где-то мы сосредоточимся только на результатах.

– А как определить, нужна ли компании аттестация?

Потребность в этой процедуре появляется на определенном этапе развития компании. В самом начале, на этапе становления ее, создания, рождения, ну, конечно, в этом нет никакого смысла. Потому что компания занята другой главной, совершенно, важной стратегической задачей, заработать определенный уровень денег, создать определенный уровень финансовых оборотов, чтобы выжить. Собственно, на этом этапе даже HR-службы очень часто нет.

Следующий этап, когда компания движется, как-то развивается, она пытается наладить уже какие-то внутренние процедуры, внутренние регламенты. Потому что очень часто приходит понимание того, какой хаос творится, и у компании есть потребность все это выстроить. На этом этапе тоже, наверное, аттестация особо не нужна, нужна адекватная система подбора, отбора персонала. Возможность включать систему обучения, но вот как только, на мой взгляд, у нас включена у нас уже система обучения в работу персонала, вот здесь уже появляется потребность в оценке. Потому что оценка это всегда промежуточный этап перед решениями управленческими.

Если компания выросла для того, чтобы менять систему мотивации, ее пересматривать, выросла до понимания того, что должны быть различные грейды. Если компания выросла для момента, что она понимает, что нужно в персонал вкладывать, нужно обучать, нужно развивать, да, в этот момент, действительно, аттестация нужна. Но это только повод принять решения управленческие. А если у руководства на эту тему нет еще понимания, потому что нет потребности, наверное, тогда в этом смысла нет. Ситуация оценки для сотрудников всегда болезненна, это нормальная ситуация, потому что никому не нравится, когда тебя оценивают. Поэтому говорить, что… Знаете иногда: «Надо провести оценку, взбодрить персонал». Это не взбодрить персонал, это ввести людей в стресс и сделать так, чтобы их КПД на месяц, другой снизилось. От стресса обычно люди не повышают свою эффективность.

Еще я хотела сказать про одну ошибку, «граблю», которая очень часто встречается, когда сотрудникам не дают обратную связь. Провели какие-то оценочные процедуры, провели какие-то тесты, провели там какие-то оценки работы и все. Или же сотрудникам дается обратная связь, но она делается очень некорректно. В любом случае, аттестация это еще возможность поговорить сотруднику с руководством. Такой вот разговор тет-а-тет о самом главном, о результатах, о возможностях развития, о том, как сотрудник видит свою работу, что бы хотел от нее получить, что хотел получить от компании, ну, и так далее.

И зачастую, вот этот процесс обратной связи выглядит исключительно как монолог руководителя сотруднику. Ему говорят: «Ну, вот так вот, у тебя такие ошибки иди, работай». Я очень люблю аттестацию. Я очень люблю эту процедуру. На мой взгляд, она очень мотивирующая, но точка мотивации в этой процедуре находится как раз в итоговых разговорах между сотрудником и руководством. Поэтому, кстати говоря, руководство нужно готовить к тому, как правильно  давать обратную связь на вот этих итоговых встречах.  В случае адекватной обратной связи люди будут вдохновлены, готовы трудиться дальше, даже несмотря на какие-то негативные результаты на данный момент, но они поняли к чему им нужно стремиться. В другом случае они могут выйти из кабинета, совершенно, в немотивированном состоянии и сразу пойти в отдел кадров для того, чтобы написать заявление об уходе. Вот всегда есть такие две альтернативы.