Крупнейший акционер «Роснефти» выбрал консультанта по приватизации

Компания «Роснефтегаз», которая владеет 69,5% акций «Роснефти», отобрала консультанта по приватизации части пакета акций нефтегазовой компании. Об этом журналистам рассказал глава Минэкономразвития России Алексей Улюкаев, сообщает «РИА Новости».

«Отобран юридический консультант и аудитор запасов. Сейчас инвестиционный консультант отбирается. Мы направили техническое задание, я подписал и направил в «Роснефтегаз», — сказал Улюкаев.

Он отказался назвать компанию, которая будет инвестиционным консультантам по приватизации. Юридический консультант и аудитор запасов также не называется. Улюкаев уточнил, что «Роснефтегаз» выбирает инвестконсультанта, в то время как Минэкономразвития дает поручения и техническое задание, что именно консультант должен делать.

Глава ведомства также добавил, что «Роснефтегаз» на основе технического задания будет заключать контракт с инвестиционным консультантом.

Стоимость продаваемой доли «Роснефти» — 19,5% — по текущим ценам оценивается в более чем 600 млрд руб. В начале марта источники газеты «Ведомости» рассказали, что в правительстве изначально рассматривали три варианта приватизации «Роснефти». Согласно первой схеме, часть пакета (до 4%) могла быть продана на публичном рынке, а оставшаяся часть — стратегическому инвестору. Однако чиновники отказались от этой идеи из-за невозможности получить премии к текущей цене.

Второй вариант предполагает продажу всего пакета стратегическому партнеру и получение премии за контроль. Однако, по мнению чиновников, такого инвестора найти сложно. Третья схема предполагает выпуск конвертируемых облигаций. При этом один чиновник отметил, что государство оставляет за собой право решать вопрос, конвертировать ли облигации в будущем или нет.

В конце февраля два правительственных чиновника сообщили РБК, что директиву о подготовке к приватизации «Роснефти» подписал 20 февраля первый вице-премьер Игорь Шувалов.

В контент лист
0

Рекомендуемые материалы

Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений
Оксана Титова
Снижение продуктивности – организационная травма как последствие внедрения изменений

После организационных изменений компании часто сталкиваются с парадоксальной ситуацией: новые структуры внедрены, процессы перестроены, стратегия обновлена, но продуктивность падает, растёт абсентеизм, сотрудники теряют инициативу и вовлеченность. Эти явления обычно объясняют сопротивлением изменениям или недостаточной мотивацией, однако на практике они часто являются последствиями организационной травмы – состояния, в котором сотрудники теряют чувство контроля, доверие к организации, ощущение справедливости и смысл своей работы. В этой статье Оксана Титова, организационный консультант, бизнес-психолог, основатель проекта “Организационная динамика” и xHRD рассматривает, почему изменения могут снижать продуктивность, как связаны организационные изменения, травма выжившего, потеря доверия и абсентеизм, а также что HR и руководителям необходимо делать, чтобы восстановить вовлеченность, доверие и эффективность организации после трансформаций.

Сергей Орлов-Горский
Адаптация культуры при слияниях и поглощениях: как подружить коллективы двух разных компаний

Когда две компании объявляют о слиянии, первое, на что обращают внимание — это цифры сделок и прогнозы экономической эффективности. Но внутри, в офисах и на «земле», в этот момент начинается совсем другая история. История столкновения двух вселенных со своими ритуалами, языком, кумирами и правилами игры. По данным ряда исследований, до 30% слияний и поглощений (M&A) не достигают заявленных целей именно из-за культурных противоречий, а не финансовых просчетов. И если финансы можно «свести» достаточно быстро, то свести две команды в единый коллектив — это антропологическая задача, требующая времени, деликатности и системного подхода. В статье Сергей Орлов-Горский, корпоративный антрополог и старший консультант по работе с корпоративной культурой, вовлеченностью и моделями компетенций, рассказывает, как превратить неизбежный «культурный шок» в точку роста новой объединенной компании.