За что отвечает HR при масштабировании бизнеса — опыт международной ГК

Стратегия масштабирования бизнеса в компании «Сен-Гобен» определяется одним словом — рост. Год назад завершилась глобальная трансформация, позволившая перефокусировать ресурсы и приоритеты. Елена Сильвестрова , директор по персоналу в России, Украине и странах СНГ, а также лидер направления формирования культуры устойчивого развития компании «Сен-Гобен», рассказывает о том, какие функции возложены на HR при масштабировании.

Развитие происходит в нескольких направлениях. Во-первых, за счет прямого масштабирования уже имеющихся бизнес-направлений: поиск новых клиентов на новых территориях, строительство или приобретение заводов. Во-вторых, за счет выхода на сегменты, где ранее компания представлена не была: речь идет о приобретении предприятий либо об изобретении новых продуктов и решений в самой компании.

Читайте также: Как дропшиппинг-поставщику масштабировать развивающийся бизнес

Каждый из этих сценариев требует тщательной и профессиональной работы команды отдела персонала.

В зависимости от того, каким образом идет развитие, будут меняться стратегии действий HR, а также их зоны ответственности .

При создании новых предприятий с нуля (например, при строительстве завода) HR отвечает за полный цикл работы с персоналом, в том числе, за анализ и оценку рынка труда будущей локации. Этот аспект рассматривается еще до начала строительства, поскольку важно сразу понимать, как выглядит рынок труда региона, с кем нам придется бороться за привлечение квалифицированных кадров, где искать таких сотрудников, как их развивать и удерживать. Сегодня мы, равно как и другие компании, сталкиваемся с большим дефицитом сотрудников. Чтобы создать команду на новом предприятии, HR тщательно прорабатывает рынок, очень подробно информирует кандидатов о возможностях развития и компенсационном пакете. Очень важно также наладить контакт с органами местной администрации.

При формировании новой команды широко используются принятые в компании драйверы TEC — доверие, полномочия, сотрудничество. Это один из принципов нашей корпоративной культуры, согласно которому кандидату, устраивающемуся на ту или иную позицию, может не хватать каких-то компетенций, но он все равно ценен для компании и в скором будущем сможет их развить.

Если одна компания приобретает другую , то команда HR становится важной частью интеграционного процесса. Каждый участник рынка обладает своей культурой, своими уникальными особенностями. Отличительная черта нашего подхода: мы стараемся сохранять уникальность приобретенных бизнесов, их самобытность. Задача заключается в том, чтобы обеспечить интеграцию компании в нашу международную семью, взяв ее лучшие наработки (в том числе в области корпоративной культуры) и усилив их нашими собственными стандартами и компетенциями. Речь идет о базовых элементах, общих для всех бизнесов компании в мире: стандартах безопасности, качества и экологичности, ценностях и миссии компании, программах социальной поддержки сотрудников. Это ювелирный кропотливый процесс, который требует большой работы со стороны HR-команды. Она отвечает за плавное и безболезненное прохождение людьми всех этапов этих изменений .

На этом пути важно не допустить ошибок. Вот несколько наиболее распространенных:

«Мы причиним вам добро». Наверное, самая частая ошибка, когда в процессе интеграции внедряются готовые инструменты, «коробочные» решения, а принимающая организация к этому еще не готова и, возможно, не будет готова никогда. Важно уметь поставить себя на место человека в другой команде, бережно относиться к сложившимся традициям и особенностям.

Отсутствие информирования . Информационный вакуум очень вреден при интеграционном процессе. Он ведет к тому, что сотрудники теряют вовлеченность и уходят, унося с собой экспертизу. «Информированные люди принимают взвешенные решения» — таким должно быть железное правило при любой интеграции, поэтому коммуникации играют в этом процессе ключевую роль. Необходимо проводить приветственные встречи, регулярные сессии вопросов и ответов, обеспечить площадку для обратной связи и постоянно поддерживать диалог с сотрудниками. Также важно вовлечь в этот процесс руководителей компании.

Скорость изменений не подходит организации. При этом она может быть как слишком большой, так и слишком медленной. Чтобы этого избежать, необходимо разработать план интеграции с учетом особенностей обеих компаний, вести открытый диалог с лидерами мнений и с сотрудниками, прислушиваться к ним.

Бизнес масштабируется, а HR — нет . Как бы мы ни хотели, чтобы было иначе, но в сутках 24 часа, а у человека —  две руки. Работа, которая проводится командой персонала при развитии бизнеса, требует больших человеческих затрат. Поэтому грамотный руководитель обеспечит рост команды HR при росте бизнеса, иначе это грозит выгоранием сотрудников и потерей ценной экспертизы .

Нет налаженного взаимодействия внутри интеграционной команды . Решения, которые принимает многофункциональная интеграционная команда, будут в дальнейшем реализованы бизнесом и окажут непосредственное влияние на весь процесс интеграции. Поэтому необходимо правильно выстроить работу этой команды, убедиться, что все участники разделяют общую цель и ответственность.

Нехватка ресурсов. Масштабирование требует ресурсов! Для обеспечения роста компании необходимо выделять человеческие и другие ресурсы, в противном случае всем участникам будет очень тяжело, а результат разочарует. С такой ситуацией мы сталкивались в прошлом, поэтому теперь в компании выделяются средства на интеграции, появились позиции проектных менеджеров в различных функциях. Эти люди занимаются интеграцией не факультативно (помимо основной работы), а постоянно, и они наделены всеми необходимыми полномочиями.

Смотрите также: «Лидеры изменений» — творцы важнейших перемен в жизни компании ПЭК

Мы стараемся не допускать ситуаций, которые могли бы поставить под угрозу успешность масштабирования бизнеса, хотя и нельзя сказать, что за всю нашу долгую историю мы с ними ни разу не сталкивались. Были случаи, когда мы ошибались в управлении ожиданиями людей и не могли удержать ценных сотрудников или не устанавливали общих целей, в результате чего специалисты в приобретенном бизнесе не чувствовали себя частью команды. К счастью, с тех пор была проделана огромная работа над ошибками, и ничего подобного уже много лет не наблюдается.

Резюмируя вышесказанное:  HR должен быть прежде всего важным партнером для компании , то есть человеком, который хорошо понимает текущие бизнес-задачи и не боится принимать критически важные решения. Это то, к чему нужно стремиться всем специалистам по персоналу.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна