Выгорание неизбежно: как с ним работать в условиях нестабильности

В 2020 году мы запустили большой исследовательский проект: с командой клинических психологов мы опросили 2500 участников от 16 до 55 лет — сотрудников и руководителей иностранных и российских компаний, находящихся в разных городах России. Оказалось, что у каждого второго (49%) сотрудника 20-45 лет есть маркеры выгорания. Женщины ему подвержены чаще мужчин — в силу особенностей нервной системы. Причем начальная стадия, на которой человек начинает обесценивать свою работу, проявляется у обоих полов с одинаковой частотой.

Можно говорить о том, что выгорание стало практически частью нашего культурного кода. И сегодня любая компания не может избежать этой проблемы ни в устоявшемся штате, ни у новых сотрудников. Выгорание на нашем рынке — норма. При этом внешний стресс вроде пандемии на российских менеджеров влияет меньше, чем внутренний, который вызван нечетко поставленными целями, плохой коммуникацией в команде. Вероятно, это связано с тем, что у россиян уже выработалась устойчивость к внешним штормам и нестандартным условиям: больше 90% опрошенных справились со стрессом в пандемию самостоятельно.

Понимание неизбежности выгорания — не единственное, что стоит принять руководителям. В 2006 году профессор Erasmus Университета в Роттердаме Арнольд Беккери и его коллега Еванжелина Демерути обнаружили, что выгорание может передаваться от одного сотрудника остальному коллективу. Наши исследования также подтверждают этот механизм: выгорание одного члена команды приводит к появлению выгорания у остальных в течение 6-12 месяцев. И чем сплоченнее команда, чем выше причастность каждого к общему делу, тем быстрее происходит выгорание, поскольку люди эмоционально подстраиваются друг под друга, реагируют на поведение коллег и "зеркалят их. Более того, сотрудники интуитивно подстраиваются под характер и настроение руководителя.

Очень важный нюанс: выгорание не всегда возникает от стрессовой работы. Проблема появляется тогда, когда рабочие задачи не совпадают с ценностями человека и его темпераментом. Есть люди, которым стрессовая работа действительно нравится, они от нее заряжаются и успешно справляются с активным ритмом жизни, при условии, что такой ритм присущ их личности.

Самостоятельные, амбициозные люди — самые первые жертвы выгорания, как показывает наша внутренняя статистика и подтверждают сторонние исследования. Это связано с тем, что выгорание возникает от постоянного принуждения делать то, что противоречит внутреннему смыслу, личным ценностям, желаниям. То есть, человек заставляет себя хорошо делать даже то, с чем он по какой-то причине не согласен. Для этого он предпринимает большое усилие, испытывает стресс и тратит больше энергии. Для руководителей часто становится неожиданностью выгорание у лучших сотрудников, ведь еще полгода назад специалист брал на себя много задач, справлялся с ними успешнее других, двигался быстрее коллег. А сейчас у него полный набор проявлений выгорания «на ровном месте».

Эмпатичные люди тоже находятся в зоне риска. Они чувствуют потребность выслушать, поддержать коллег или клиентов, реализовать их потребности, даже в ущерб себе. Им сложно чувствовать разочарование, вину, злость, печаль других людей, и интуитивно хочется «забрать» ее на себя.

Также под угрозой дипломатичные люди, которым свойственно влиять на других, выстраивать сложные стратегии с помощью убеждения и манипуляций. Они выгорают быстрее и сильнее других. Это связано с необходимостью постоянно создавать маску, играть «чужую роль», на которую уходит много сил и внимания.

А вот люди, которым характерна высокая дисциплина, выгорают намного реже. Мы называем это ответственностью за себя. Такие люди берут на себя только то, что могут исполнить, заранее думают о том, как и при каких условиях они будут выполнять обещанное, выделяют время на работу и на отдых. Они не откладывают задачи на «потом», поэтому не создают себе дополнительный стресс, пытаясь успеть справиться со всем накопившимся в последнюю минуту до дедлайна.

Изучая выгорание у европейских и российских менеджеров и топ-менеджеров, мы обнаружили интересный культурный феномен: российский бизнес характеризуется высокой вовлеченностью, ему свойственно выгорание высокой стадии. Сотрудники стараются выполнять работу хорошо до последнего, даже когда понимают, что им становится трудно. Европейские сотрудники в этот момент останавливаются и идут за помощью — к врачу, психологу, коучу. До фазы сопротивления и нервного истощения они доходят реже, чем жители России.

О рисках выгорания стоит говорить не только в разрезе свойств характера и психики, но и относительно разных должностей. Сотрудники на линейных позициях, по нашим внутренним исследованиям, выгорают намного больше. Как правило, это связано с выполнением большого потока мелкодисперсных задач с высокой скоростью, а при отсутствии четкой коммуникации бывает непонятно, зачем выполнять эту трудоемкую работу, не имеющую, на первый взгляд, очевидного результата. В итоге человек испытывает сильный стресс, но он все-равно вынужден решать поставленную задачу и должен делать это хорошо.

Также некоторые индустрии двигаются в настолько быстром и напряженном ритме, что сотрудникам принципиально важно разделять эту культуру, быть готовыми к постоянной смене целей, к выполнению огромных объемов работы в короткие сроки и даже к ощущению порой бессмысленной деятельности — нет понимания, зачем и кому это надо. И этим характеризуются самые «выгорательные» индустрии: СМИ, медиа, розничная торговля.

Самые же защищенные отрасли — те, которые связаны с анализом информации: наукоемкие технологии и ИТ. Выгоранию часто характерны потеря смысла в работе, ощущение себя «руками без головы». В индустриях, где интеллект стал движущей силой бизнеса, скорость изменений и ритм работы спокойнее, поскольку чтобы родилось хорошее решение, нужны время и неторопливость. Потому с выгоранием сотрудники сталкиваются здесь реже.

По классической модели, предложенной американскими психиатрами Гербертом Фрейденбергом и Кристин Маслач из Стенфордского Университета, когда человек подвергается долгому и сильному стрессу, вегетативная нервная система получает высокую нагрузку. В результате возникают сбои в работе внутренних органов, с которыми она связана, и в работе центральной нервной системы. Человек пытается игнорировать стресс, работать как и прежде, и организм регулирует ситуацию за него: требует больше спать, поменьше разговаривать с близкими и так далее. Сам человек ощущает усталость, однако все еще старается трудиться. Это первая стадия выгорания, и ее руководители часто не замечают, потому что внешне с сотрудником все как раньше.

На следующей стадии сотрудник начинает уставать сильнее, ему постоянно хочется выспаться, он не готов тратить силы на неприятные разговоры и проекты, избегает коллег и клиентов или старается завершить встречу поскорее, даже не вдумываясь в запрос клиента. У него копятся раздражение и злость, работа кажется слишком тяжелой, бессмысленной, но он продолжает стараться, превозмогая себя.

Здесь уже намного больше шансов увидеть, что с сотрудником что-то не так. Стоит обратить внимание на признаки равнодушия к задачам и итогам: «И так сойдет», «Пусть будет так, мне все равно». На перенос ответственности с себя на других: «Из-за таких правил я вынужден…». На игнорирование части рабочих задач: «Это оставлю на потом…», «Подожду вдохновения», «Не сейчас, давайте позже». Возможны проявления агрессии и категоричности: «Не хочу», «Не выношу», «Ненавижу», и раздражения к людям: «Как меня все бесят», «Не звоните мне…». Возможны пессимистичные взгляды у тех, кто раньше смотрел на проблемы с оптимизмом: «Все равно не получится», «Не буду тратить время на то, что не сработает».

На последней, третьей, стадии внутри сотрудника и его нервной системы происходит своеобразный надлом. Человек больше не может сопротивляться, поэтому начинает отключаться от работы: совершает ошибки из-за невнимательности, игнорирует мелкие детали и цифры, проводит встречи только с самыми ценными клиентами, коллегами и партнерами. Внутри возникает ощущение пустоты и бессмысленности. Общие симптомы напоминают начало депрессии. В научных кругах до сих пор нет понимания, отличается ли конечная стадия выгорания от клинической депрессии.

Важный нюанс: не каждый сотрудник, который говорит о выгорании, действительно выгорел, как показали результаты диагностики команд через наш опросник. Бывает, что люди путают это состояние с общей усталостью от формата работы, ощущением высокой нагрузки.

Например, почти все участники ИТ-команды, которую мы анализировали, жаловалась на сильное выгорание. Но результаты оценки говорят, что выгорания нет. Зато есть игнорирование исполнительской дисциплины: вся команда любит отклоняться от планов, доделывать работу в последний момент — часто даже ночью, а потом брать несколько дней на отдых. Через несколько лет такой режим приводит к ощущению сильной усталости, потому что очень сложно постоянно разгоняться к дедлайну и тормозить, а потом опять разгоняться к следующему рубежу.

Предотвратить выгорание в российских компаниях невозможно, но можно не дать ему развиться до последней стадии, сохранить эффективность и продуктивность сотрудников. Здесь бизнес часто совершает ошибку — начинает работать точечно: сотрудник устал — его отправляют в отпуск (как делают 25% руководителей, по данным нашего исследования) или перераспределяют задачи (31% случаев). Еще руководители часто убирают переработки, разрешают уйти на удаленку.

Но проблема скрыта на глобальном уровне: в корпоративных процессах и культуре. Поэтому, в первую очередь, нужно пересматривать то, как руководители контролируют результаты, как выстраивают коммуникацию, насколько она прозрачная. То есть нужны системные изменения на уровне бизнеса. Об этом говорят все опрошенные нами сотрудники. Хотя работа с ощущениями конкретного работника тоже важна — но она не будет эффективна, пока не появятся системные изменения.

Первая и основная рекомендация — идентифицируйте проблему. Часто руководители не могут четко сформулировать, откуда идет выгорание. Мы через опросник на уровне подразделений смотрим на то, где показатели выгорания выше рыночных, в каких командах и почему.

Например, отчет может показать, что люди устают от потраченных впустую усилий: часто меняются цели и задачи, критерии оценки, не понятно зачем и почему им нужно выполнять эту работу. Значит надо менять коммуникацию — найти способ доступно и открыто рассказать о том, какие цели преследует команда, как люди влияют на бизнес в целом, каких результатов удалось достичь в таком-то периоде. А также использовать инструменты управления целями (ОКР, BSC) и оптимизации процессов.

Особое внимание стоит уделить топ-менеджерам: важно поймать момент, когда их выгорание начнет сказываться на состоянии команды. Выгоревший руководитель более жесткий в общении, проявляет циничность и равнодушие, что заставляет команду неосознанно переносить часть внимания с выполнения своих обязанностей на поднятие настроения руководителю.

Также очень важно регулярно повышать осознанность сотрудников в вопросе выгорания: проводить коммуникационные сессии и рассказывать что такое выгорание, как оно развивается, чем опасно. Нужно создать поле, где люди сами будут брать на себя ответственность за свое выгорание, думать, как выстроить свою работу и режим, чтобы снизить риски.

На коммуникационных сессиях можно рассказывать сотрудникам, как выстроить грамотный work-life баланс, как переключаться — потому что бывает так, что человек ушел из офиса, а потом всю ночь прокручивает в голове рабочие задачи. Переключению активно способствует механическая активность: прогулки, особенно с собакой, спорт, массаж, уборка дома, готовка. Пока человек работает телом, его мозг перезагружается.

А точечные действия HR или руководителя в отношении сотрудника должны идти исключительно от запросов выгоревшего. Можно предлагать сессии с психологом, корпоративный массаж, телесную терапию — но только для тех, кто сам в этом заинтересован.