Управление конфликтами: 5 рабочих алгоритмов, как разрешать разногласия в коллективе

Конфликты в коллективе — неотъемлемая часть рабочей жизни, но их можно и нужно решать своевременно. Задача руководителя в том, чтобы использовать здоровую конкуренцию во благо, но не допускать тлеющих конфликтов - токсичных и снижающих общую работоспособность.

Не секрет, что разногласия в коллективе - элемент развития компании. В какой-то мере удовлетворенность и затишье представляют для бизнеса большую угрозу, чем периодический шторм. Исторический экскурс показывает, что значительные инновации в истории цивилизации были результатом действий недовольного разума - желания изменить текущее положение дел.

«Полезный» конфликт предполагает дискуссию и выработку общего решения. «Тупиковый» - затягивает реализацию любых идей.

Итак, грамотно модерируемая боссом «культура несогласия» положительно влияет на результаты бизнеса. Так что первое, что мы делаем в случае возникновения конфликта, определяем его суть - конструктивную или деструктивную. И дальше уже выстраиваем вектор приложения сил.

А вот культура запрета конфликтов - не лучший вариант решения. Страх высказать свое мнение провоцирует стагнацию там, где можно было бы сделать качественный рывок вперед - к новым достижениям.

Далеко не все разногласия в коллективе лежат на поверхности. И как раз те из них, что творятся как бы из-под полы, максимально разрушительны. Увы, чаще всего скрытые конфликты происходят в преимущественно женских коллективах. Как только коучи не называют эту реальность: «серпентарий» или «жабогадюкинг», эффект у подобных ситуаций всегда весьма негативен. Деструктивные «подпольные» конфликты создают токсичную и нерабочую атмосферу в коллективе, и тут уже речь не идет о каких либо плюсах.

Кстати, мне попадались исследования, что женщины более болезненно воспринимают любые рабочие конфликты, чем мужчины. Они в полтора раза чаще теряют рабочий настрой и стремление двигаться дальше, попадая в конфликтные ситуации. А там недалеко и до выгорания - эмоционального опустошения.

И тут руководителю как никогда требуется развитый эмоциональный интеллект. Практикуя совершенствование EQ (EQ - «emotional quotient», или «эмоциональный коэффициент» используется для обозначения эмоционального интеллекта) уже не первый год, вижу, что это помогает быть «над схваткой», понимать обе стороны и не становиться на сторону одной из них, создавая условия для урегулирования проблемы.

К слову, именно женский стиль управления, как правило, помогает искать и буквально интуитивно находить ниточки, которые можно использовать для выстраивания коммуникации между коллегами.

Виртуозность роли грамотного управленца состоит в том, чтобы поощрять активные обсуждения, сохраняя при этом атмосферу доверия и сотрудничества в коллективе.

Например, интересен прием «треугольника слушания». Он может проводиться между оппонирующими сторонами, а в роли модератора спора (или, как еще сейчас говорят, медиатора конфликта) выступает руководитель. Прием заключается в следующих этапах: сначала спросите человека о его мнении, затем внимательно выслушайте ответ и перескажите его своими словами, чтобы подтвердить корректность понимания. После этого повторите вопрос, используя ту же формулировку или аналогичную. Часто люди думают, что уже достаточно правильно поняли собеседника, услышав его ответ на вопрос. Однако, повторив его или задав похожий, можно получить дополнительные вводные и понять ход мыслей. Этот прием помогает наладить диалог и убедиться всем сторонам, что понимание оппонента основано на фактах, а не на личных интерпретациях.

Кроме того, линейным менеджерам полезно подавать пример конструктивного общения с «Я-позиции». Именно «Я-сообщения» помогают выразить свои чувства, не обвиняя других. Например, вместо «пригвождающей» обвинением фразы: «Вы не делаете свою работу», можно сказать: «Я чувствую разочарование, когда проект задерживается». Это снизит вероятность защитной реакции у оппонента.

И, наконец, назначение наставников, которые смогут поддерживать и направлять менее опытных сотрудников в сложных ситуациях, - тоже хороший вклад в развитие здоровой атмосферы в коллективе. Особенно если он имеет тенденцию к расширению и обновлению. Подобная практика отлично работает в команде разновозрастных сотрудников, создает атмосферу доверия и поддержки.

Воспринимая конфликты как повод для роста и общения, стремлюсь поддерживать культуру открытости в коллективе. Подобная тактика помогает избегать тлеющих конфликтов, порой более опасных, чем яркие и открытые, из-за постоянной «токсической нагрузки».

Своим примером демонстрирую коллегам, как важно проговаривать малейшее напряжение, выходя из потенциального конфликта на ранней стадии.

Личные и командные сессии с сотрудниками помогают почувствовать тревожные сигналы. Это та рабочая рутина, которой нам очень не хватало на недавней «удаленке».

Объединение сотрудников в рабочие группы происходит эффективнее, если учитывать характерные стили взаимодействия у людей с теми или иными характеристиками по MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). Зная психотипы своих сотрудников, я понимаю, как избегать конфликтов коммуникационного характера, несоответствия ожиданий и т.п. А также:

• Могу предотвратить уход ценных специалистов, которые готовы работать, но не хотят тратить ресурс на противостояние с коллегами. Или не хотят конкурировать с так называемыми «громкими тружениками» (loud labourers).
• Могу предотвратить конфликты интересов, избегая назначения двух альфа-лидеров с активной самопрезентацией в один отдел, и т.д.