Три совета «Ростелеком-Солар», как управлять командой на «удаленке»

Уже больше года слово «удаленка» входит топ-10 слов, от которых у HR-специалистов и руководителей всех уровней начинается нервный тик и учащается сердцебиение. Мы по-прежнему задаем себе вопросы, кто и чем занят там, на «удаленке», насколько эффективно работает, как балансируется нагрузка, не близок ли кто-то к выгоранию или увольнению. И за год многие компании так и не нашли достоверных ответов на эти вопросы. К слову сказать, на них непросто ответить, даже когда все в офисе, но в удаленных условиях проблема усугубилась.

Чтобы держать руку на пульсе, руководителям необходимо адаптировать стиль управления под дистанционную реальность. Рекомендациями, как управлять удаленными сотрудниками, поделилась Ирина Самохвалова , директор по управлению персоналом и организационным развитием компании «Ростелеком-Солар».

Читайте также: Плюсы и минусы гибридной работы от профессора лондонской школы бизнеса

Управление дистанционной командой для многих руководителей – это совершенно новая компетенция. Многие стали руководителями уже на «удаленке». У одних – в подчинении команда откалиброванных заряженных профессионалов, у других – молодые ребята, вчерашние студенты, все новенькие и очень разные. Между этими двумя полюсами есть еще миллион комбинаций.

Несмотря на то, что все эти особенности важно учитывать в управлении командой, большинство руководителей в начале «удаленки» инстинктивно сделали одно и то же: включили микроменеджмент. Было страшно упустить контроль, не у всех был опыт работы на результат и понимание, когда именно нужно погрузиться, а когда – отойти на расстояние гигиенически комфортной профессиональной дистанции. Ничего удивительного, что микроменеджмент хорошо себя проявил только с наименее опытными сотрудниками. В то же время со стороны более подготовленных и вовлеченных сотрудников чрезмерный контроль зачастую воспринимается как недоверие к профессиональным компетенциям , что снижает мотивацию и готовность к самостоятельной работе.  Так где же этот баланс, и что помогает его нащупать?

Совет 1. Разговаривать с командой

Изменение в протекании процессов в современных компаниях можно сравнить с эффектом бабочки. Если меняется одно звено в процессе, это затрагивает большое количество других. Это влияет на работу сотрудников как внутри команды, так и за ее пределами.

Чем быстрее будет происходить синхронизация, тем быстрее механизм заработает как единое целое, поэтому традиционные планерки раз в неделю потеряли эффективность. На «удаленке» лучше проводить экспресс-встречи длиной в 15-30 минут каждое утро, чем собирать команду раз в неделю на 1-2 часа.

Кроме того, что ежедневные экспресс-планерки помогают синхронизировать процессы, они позволяют выявить сложности в выполнении задач, помочь их преодолеть, понять, кто и насколько загружен, не нужно ли перераспределить задачи или подвинуть сроки выполнения некоторых из них.

Основная цель данных встреч – формирование чувства «команды», сопричастности. Когда, сидя у себя на кухне, сотрудник четко понимает, в какой именно команде, в какой компании, над какими задачами он работает и для достижения каких общих с коллегами целей.

На таких встречах можно часть времени выделять на обсуждение вопросов, напрямую не относящихся к работе: экономика, социальные новости, хобби и свежие впечатления членов команды, обмен профессиональными мнениями, обсуждение вопросов о текущем положении дел в компании, на рынке, в отрасли. Это поможет наладить контакт и создать комфортную атмосферу.

Совет 2. Разговаривать с каждым членом команды

На общих встречах команды многие сотрудники не смогут открыто и в деталях рассказать, что у них получается, что – нет, как строятся взаимоотношения в команде, какие совместные активности приводят к результатам, а какие – заводят в тупик.

С одной стороны, встречи один на один нужны, чтобы понять общее настроение работника, узнать, как он себя чувствует на «удаленке» или в гибридном формате, комфортно ли ему, как компания может повысить удовлетворенность его условиями. Над чем сотрудник работает, чем он вдохновлен, все ли получается, какие есть сложности, есть ли наболевшие вопросы, решить которые не удается без помощи руководителя, над чем он планирует работать в ближайшем будущем. С другой стороны, это возможность для руководителя понять, где «сбоит» в процессах, какие решения для дальнейшего развития команды, проекта или всей компании можно предпринять прямо сейчас.

Во время диалога один на один с руководителем у сотрудника есть возможность получить обратную связь о своей работе и обсудить возможные изменения «в моменте». Например, работник может поделиться негативным опытом до того, как он накопится в таком объеме, что примет опасный характер, или предложить новые идеи, которые по каким-то причинам не посчитал нужным озвучить на общих встречах.

В условиях «удаленки» такие беседы нужно проводить не реже, чем раз в 2-3 недели, а лучше 1 раз в неделю. Регулярность и продолжительность встреч определяется зрелостью самих сотрудников и количеством прямых подчиненных у руководителя.

Часто встречи One-on-One превращаются в «оперативку». Здесь важно не упустить, что превращение встреч в синхронизацию по статусу текущих задач лишает вас возможности поговорить об эмоциях, удовлетворенности и беспокойстве, чтобы можно было вовремя предпринять меры.

Это важно, потому что в офисе у кулера уже не спросишь, как настроение, за чашкой кофе – как прошли выходные, а в курилке – не обсудишь вопросы изменений в компании в неформальной обстановке. В отсутствие подобных возможностей налаживание контакта руководителя с членами команды – это целое искусство, требующее эмпатии, пробивающейся даже сквозь «зум».

Совет 3. Вести диалог о развитии

Диалог о развитии собственном и своих сотрудников – самая сложная тема, хотя и не новая. «Удаленка» добавила красок: глядя в экран, где даже контакта глаз поймать нельзя, тяжело поговорить о том, что ты вырос, заскучал, хотел бы перейти в другую команду или возглавить свою, как хотел бы развиваться дальше. Такие разговоры куда проще вести за чашкой кофе, но экран «зума» образует между тобой и руководителем в это время целую цифровую пропасть.

Плохая связь, посторонние движения в комнате – и все, настрой прошел, уже передумали, отвлеклись, поговорили о жизни, разошлись. Формализация таких встреч, установление регулярности и повестки позволяет настроиться и на законных основаниях поговорить о себе, своих ожиданиях и планах, получить и дать обратную связь.

Встреча, посвященная развитию сотрудника, помогает руководителю и члену команды понять взаимные ожидания, спланировать развитие компетенций сотрудника, углубление экспертизы и/или развитие лидерских навыков. Результатом диалога о развитии может быть индивидуальный план работы, в котором появятся тренинги, стажировки, исполнение новых обязанностей, участие в кросс-функциональных проектах и многое другое.

Эти встречи позволяют выявить наиболее потенциальных и лояльных сотрудников, сформировать план по ротациям, развитию и удержанию, а также сформировать культуру открытости при обсуждении таких вопросов.

Если в компании проводится оценка эффективности работников, то во время диалога о развитии можно обсудить ее результаты, разработать план действий по дальнейшему росту, скорректировать направление деятельности и развития .

В условиях удаленной работы разговор о развитии необходимо проводить не реже, чем раз в квартал.

Вывод

Из разговоров с командой, встреч один на один и диалогов о развитии складывается общая управляемость. Однако часто в тени остается то, что эффективное управление дистанционной командой отнимает много времени и сил у руководителя. Он превращается в человека, который с утра до вечера сидит на встречах, разговаривая с другими людьми. Если с ним в этот момент не разговаривает о развитии, сложностях и настроениях его вышестоящий руководитель, существует риск, что он сам утратит удовлетворенность и выгорит.

Согласно нашему исследованию, проведенному в конце прошлого года среди руководителей (в том числе наших клиентов), почти в 20% российских компаний выросло число увольнений среди топ-менеджеров и среднего руководящего состава (с марта по ноябрь 2020 года).

Хочется обратить внимание, что для руководителей в ИТ-компаниях навык проведения подобных бесед – не та компетенция, с которой рождаются. Для руководителей-интровертов коммуникация – это то, для чего приходится прикладывать определенные усилия, это отнимает энергию и тоже провоцирует выгорание. На помощь в данной ситуации приходят цифровые инструменты для анализа рабочей активности сотрудников за компьютером.

Для себя мы нашли выход в использовании автоматизированного решения, которое мониторит эффективность загрузки, помогает анализировать отклонения от нормальных значений и помогает руководителям принимать правильные управленческие решения, когда в ходе общения с сотрудниками до конца ситуацию проанализировать невозможно. Помимо того, что мы сократили количество встреч и их продолжительность примерно на треть, теперь мы обладаем более глубоким пониманием, что происходит с командой – даже тогда, когда сотрудники напрямую нам об этом не говорят.

Смотрите также: Междуродная компания ANCOR перевела 95% сотрудников на удаленную работу в первую неделю введения карантина

Речь не идет о полном отказе от встреч и общения, ведь такие встречи нужны не только работодателю, но и сотруднику.

Получаемые данные и аналитика становятся дополнительной опорой, которая позволяет руководителю выстроить правильный диалог с командой и сформировать аргументированную позицию.

Именно это позволяет нам найти правильный баланс совещаний в рабочих графиках руководителей и их сотрудников, сделать коммуникации более ценными для обеих сторон, а также вырастить лидеров будущего, которые обладают всеми необходимыми компетенциями для создания и развития максимально вовлеченных и продуктивных команд.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно