Топ-5 «бирюзовых» инструментов для маленькой компании

Понятие « бирюзового » типа управления появилось всего шесть лет назад — консультант McKinsey Фредерик Лалу ввел его в книге «Открывая организации будущего». «Бирюзовые» команды значительно отличаются от команд большинства компаний, которые строятся по корпоративному типу. Здесь нет классической цепочки начальников и подчиненных, зато есть личная ответственность и самостоятельность каждого сотрудника. О прогрессивных подходах, которые помогают управлять небольшой компанией, рассказывает «бирюзовый» руководитель, основатель международной школы программирования для детей Coddy Оксана Селендеева .

«Бирюзовая» организация — продукт адаптации корпоративной культуры под экономику нового типа. Этот тип управления породило поколение стартапов, прозрачных инвестиций и маленьких команд, которым нужно показывать быстрый результат и яркую динамику. Когда компания стремительно развивается, ты не можешь позволить себе выстраивать иерархию, организовывать отделы — у тебя просто нет на это ресурсов .

Читайте также: Парадоксы бирюзовых организаций

Органично рождается модель, которую Лалу и назвал «бирюзовой»: появляется небольшая команда самостоятельных профессионалов, каждый из которых отвечает за свой блок. Они не делегируют задачи «вниз», не докладывают постоянно «наверх». Быстро принимают решения, не позволяя компании тонуть в организационных моментах и согласованиях, которые тормозят любое развитие.

Прежде чем основать собственный бизнес, я работала в корпорациях — была топ-менеджером в «ЮниКредит Банке», а затем в «Сбербанке». В тот период я могла только мечтать о такой команде, какая есть у меня сейчас. Моими коллегами по Coddy движет личная ответственность за то, что они делают или чего не делают. У них отсутствует мотивация страхом — никто не боится, что его отчитают, оштрафуют, уволят.  «Я важный человек, от меня многое зависит, поэтому я хорошо делаю свою работу», — вот их мотив. Такая команда — заслуга «бирюзового» подхода, который привлекает людей особого типа: самостоятельных, ответственных, творческих и свободных.

Сотрудник — живой человек

Сотрудник организации с классической вертикальной системой — это звено, которое в большинстве случаев можно легко заменить. Как бы большая компания не старалась постулировать «человеческие» ценности — в ее среде они почти недостижимы. Выручка корпорации не зависит от эмоций и мыслей каждого отдельного человека, поэтому им уделяют внимание в последнюю очередь.

В маленькой компании мотивация и настроение каждого сотрудника напрямую влияет на общий результат. От этого растет потребность относиться к коллеге не как к набору функций, а как к личности. Это накладывает ограничения — вовлеченность, эмпатия по отношению к каждому сотруднику требуют эмоционального ресурса руководителя, «емкость» которого ограничена. В крупных компаниях, куда идут за брендом, деньгами и определенными задачами, личность начальника не имеет решающего значения — он может не вызывать особой симпатии у подчиненных. В небольшую «бирюзовую» организацию приходят для свободы и самореализации, поэтому руководитель не может себе позволить быть просто боссом — он становится для своих коллег ментором .

Самоуправление и доверие

«Бирюзовый» руководитель полностью делегирует сотруднику его сектор бизнеса — не учит его работать, не занимается микроменеджментом, доверяет. Выполнение задач обеспечивается не контролем и KPI, а личной ответственностью каждого. В классической компании «следить за порядком» помогают начальники, to-do-листы, планерки — там сотруднику не скрыться от ответственности. В «бирюзовой» компании руководитель, ставя задачу, по умолчанию считает, что ее выполнят. И такое доверие работает лучше, чем самая строгая система штрафов и поощрений.

У этого подхода есть и минус: если сотрудник резко уходит, бывает сложно быстро его заменить, в процессах появляется дыра. Я очень ценю каждого из моих коллег. И это не правило из книги, которому я следую, скорее, это мой опыт, подтверждение которому я нахожу в авторитетных источниках.

Общая цель

Каждый сотрудник компании знает общую цель, принимает ее и понимает, как конкретно его работа приближает компанию к достижению этой цели. Обратите внимание на команды стартапов — у всех горят глаза, очевидно, что люди живут миссией компании. В маленькой «бирюзовой» организации правит идеология — для чего компания создана, какую проблему она решает, как пытается изменить мир вокруг себя. И только после этого встает вопрос бизнеса как такового.

Никаких должностных инструкций

Когда компания находится в периоде бурного роста и развития, ты не можешь предопределить все задачи, которые встанут перед тем или иным сотрудником. Поэтому каждый мой коллега универсален (в определенных пределах), все делают все, а слов «это не моя работа» для нас не существует. Конечно, отсутствие стандартной иерархии приводит к тому, что руководителям направлений приходится самостоятельно заниматься, в том числе, рутинной работой. Но мы не считаем рутину вредной, именно она и небольшие ежедневные шаги — это путь к достижению цели.

Постоянный контакт

Каждый сотрудник нашей компании находится в курсе актуальной повестки, знает текущую стратегию. В корпорации, если ты не топ-менеджер, ты ничего не знаешь о планах компании и о том, как с ними коррелируют твои задачи. Это порождает огромный разрыв между целью и ее внедрением . Люди на местах не понимают, зачем менять то, что и так хорошо работает, только потому, что начальник так сказал.

В «бирюзовой» организации разрыв между топ-менеджером и сотрудниками минимален. Вы постоянно находитесь в контакте: руководитель информирует, общается, поясняет, побуждает. Так все процессы и изменения становятся прозрачными, не вызывает сопротивления. «Бирюзовому» формату приходит конец, когда в команде возникают статусные барьеры, а уважение и внимание руководителя начинает распределяться между сотрудниками неравномерно.

Я нахожусь в постоянном прямом контакте с 15-20 сотрудниками. При этом каждый из них принадлежит к отделу, в котором работают еще 2-3 человека. Мой опыт показал, что именно «квартеты» показывают наибольшую эффективность — слаженно работают, коммуницируют друг с другом, сообща решают задачи. Обязанности у всех в таких группах примерно одинаковые, но один — тот, кто справляется чуть лучше и имеет опыт чуть больше — становится ментором и поддерживает от имени группы связь со мной.

Смотрите также: Три компонента благополучия от компании Deloitte

Стоит компании стать крупнее, сохранить ценности «бирюзовой» организации становится очень сложно — им приходит конец, когда личность подменяется ее функциональными обязанностями, когда система становится важнее конкретных людей. Такая компания начинает отторгать от себя ярких, творческих и самостоятельных профессионалов.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна