Результаты оценки персонала: как принимать взвешенные управленческие решения

Что необходимо сделать перед решением о понижении сотрудника или о его увольнении, если результаты оценки – плачевные? Почему не стоит растить Сидорова, если он не стремится руководить, и повышение – это ошибка, если оно следует немедленно за высокой оценкой? На эти вопросы порталу HR-tv.ru ответила руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова.

- Юлия, от каких поспешных решений необходимо предостеречь управленцев в случае неудовлетворительной оценки персонала?

- Реорганизаций, увольнений и вертикальных ротаций в обе стороны. А вот перемещение по горизонтали иногда я делаю непосредственно после оценки – когда человек созрел для профессионального роста в рамках одного уровня. А еще он сказал вам об этом прямо, у него есть соответствующие способности, а в компании – вакансии.

Читайте также: Что делать с неудовлетворительной оценкой персонала?

- Какие решения всегда будут ошибочными?

- Нельзя промоутировать сразу, даже если кажется, что нужно незамедлительно что-то менять. К примеру, между оценкой и назначением на более высокую позицию должен быть проект , связанный с будущими задачами. Сотрудник хорошо себя зарекомендовал, оценкой замерили компетенции, потенциал, даем проект – смотрим на результат и назначаем. Распространенная ошибка – успешный и сильный эксперт по итогам оценки становится руководителем. У меня был такой пример. А проект бы показал проявление компетенций на линии времени, а не только в оценочном кейсе. В итоге через год своей управленческой работы сотрудник перешел на позицию менеджера проекта, сделав шаг в сторону. Это – большое везение. Обычно в таких случаях сотрудник увольняется, компания теряет профессионала, а вакансия руководителя остается.

Увольнять и понижать сразу также нельзя. Необходимо время для корректировки, о чем речь ниже.

- Как должен действовать HR в случае, если оценка персонала "не дотягивает"? Каков алгоритм? Давать сотруднику время "на исправление"?

- Давайте разберемся с функциями оценки. Это не экзамен. Ее завалить нельзя. Можно понять, что нужны перемены, какие и когда. Если сотрудник не "тянет", это и без оценки видно, и вы не можете рисковать бизнесом и ждать оценки, чтобы что-то с этим сделать.

Оценка дает информацию. Это этап для роста и развития персонала, без оценки нет продвижения в крупных структурированных компаниях с системой кадрового резерва. Мы также делаем срез ожиданий сотрудника, видим карту мотиваторов (которая от приема до оценки и от оценки к оценке меняется), анализируем управленческие ошибки в отношении своей команды. Растили Сидорова до заместителя, а он типичный эксперт и не хочет управлять , ожидает автономии, а не части административного функционала руководителя. Мы приходим к единому знаменателю в видении того, что делать дальше.

Если оценка подтверждает слабость сотрудника относительно текущей должности, механика действий такая: даем обратную связь, понимаем, что делать и пишем action-план, определяя сроки корректировки и критерии оценки результата. Обговорите время для исправления ситуации, если нужна помощь – помогите, обеспечьте ресурсы и наставничество. Обозначьте промежуточные точки контроля. Убедитесь, что сделали все, прежде чем принимать кардинальное решение о ротации вниз или увольнении.

Для меня одна из важнейших личностных особенностей – способность корректироваться после полученной обратной связи. И конструктивно на нее реагировать. Оценивайте динамику профессионального поведения после негативной оценки. Что-то изменилось? Сам сотрудник хочет меняться? С какими вопросами он подходит? Берет ли ответственность за случившееся на себя?

Читайте также: Как встраивать в оценку персонала игровые инструменты?

- Как максимально исключить субъективный фактор в оценке, что рекомендуете?

- Вдумчиво разрабатывать модель компетенций и критерии оценки. Делать это могут только обученные специалисты, имеющие глубокие знания и опыт в экспертизе в сфере оценки персонала, знающие специфику бизнеса. Невозможно оценивать людей и определять их ключевые компетенции, если смутно представляете, кто чем занят и какие в отделе KPI.

При запуске массовой оценки делать пилот, не внедрять сразу на несколько тысяч человек. Привязывать критерии оценки к должностям. Как можно меньше унифицировать систему. Даже единая по компании модель компетенций (что часто встречается) адаптируется под каждую позицию. Например, стратегическое мышление для директора дивизиона и для бухгалтера по выставлению счетов имеет разную значимость. Для первого нужен балл выше среднего, для второго – самый начальный уровень более чем достаточен.

Роль руководителя в окончательной оценке не должна быть ключевой, но не единственной для принятия решения.

Я не начинаю процесс без объяснения целей. Разъясняю этапы, механику процесса, возможные результаты, "продаю", а не спускаю сверху. Сотрудник не должен трястись и от этого совершать ошибки или не демонстрировать компетенции в неполной мере. Но и манипуляции исключайте. Атмосфера должна быть комфортной, цели разъяснены, дано время на подготовку, а аргументы в духе "я плохо отвечал, потому что волновался" – не приняты.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна