Разъединенные штаты: как взаимодействовать с внештатными исполнителями эффективно

Любая организация представляет собой более или менее отлаженную систему, и для сотрудников внутри этой системы их функции, полномочия и зоны ответственности предельно ясны. Но у привлеченного со стороны исполнителя есть прежде всего цели, которых он должен достичь к назначенному дедлайну. Все остальное, если не «договориться на берегу», оставляет пространство для интерпретаций. Тут заказчик, кадровая служба, бухгалтерия, юристы могут справедливо сомневаться, стоит ли сотрудничать с внештатниками. Не слишком ли много подводных камней на пути? Выгодно ли это в конечном счете? В большинстве случаев все проблемы решаемы, а существенная экономия и минимум бумажной волокиты на проектных работах лишь подстегнут к взаимодействию с внештатными специалистами.

Часто привлечение внештатника представляет собой альтернативу сотрудничеству с организацией на аутсорсе. То есть, в первом случае система взаимодействует с человеком, а во втором — с другой системой.

Например, у вас есть конкретная бухгалтерская задача — сдать отчетность. И вы понимаете, что для ее выполнения достаточно всего одного специалиста, обладающего соответствующими компетенциями. Логично взять под нее внештатного исполнителя на проектной основе. Тем более, если у вас такой человек уже есть на примете. Сложнее, когда вам нужно решить комплексную задачу. Скажем, разработать сайт. Для этого вам предстоит найти и заинтересовать компетентного специалиста. Один он едва ли справится: ему может понадобиться дизайнер, маркетолог, копирайтер, специалист по продвижению и т.д. По моему опыту, на таких задачах компании предпочитают не связываться с внештатниками, а привлекают организации, выполняющие такие задачи «под ключ».

Казалось бы, решение разумное. Но, прежде чем делать выводы, давайте для начала разложим по полочкам возможные преимущества и недостатки.

За всем этим прячется большое «но», которое отменяет большую часть минусов сотрудничества с внештатниками. Мы живем в мире, где продолжается стремительная цифровизация. Ограничения пандемии помогли бизнесу открывать для себя и принимать новые модели взаимодействия с исполнителями. И IT-индустрия уже ответила на стремительно набравшие актуальность потребности. Если говорить о внештатниках, вопросы их поиска, стандартизации условий и оформления сотрудничества, дополнительные инструменты управления мотивацией и ответственностью, решаются в режиме одного окна.

Другими словами, теперь внештатные исполнители тоже могут добровольно войти в некоторую систему, которая учитывает их функциональные приоритеты. Заказчик в свою очередь тоже взаимодействует с конкретным человеком, но внутри системы, что делает часть «минусов» попросту неактуальными.

Вовлеченность внештатника в процессы компании, с которой он сотрудничает, в любом случае не нулевая. А иногда подразумевает плотное взаимодействие со штатными сотрудниками. При этом внешнему исполнителю очевидно не интересна корпоративная культура, работа с 9 до 18 и прочие нюансы постоянной занятости. Нужен ли ему онбординг?

Рассмотрим на простом примере: вы привлекаете исполнителя, который должен доставить вам посылку из пункта А в пункт Б. Вы ожидаете, что задача будет осуществлена в назначенное время, посылка будет цела, доставщик будет прилично выглядеть, а адресату не нахамят и получат его подпись в накладной. Вы явно не станете знакомить исполнителя с корпоративной культурой и проводить тренинги по скриптам общения. Здесь достаточно поставить задачу, но при этом в задокументированной форме (договоре или приложении к нему, в задании или другом документе) обозначить свои требования к условиям выполнения. И вместо онбординга, то есть длительного процесса адаптации человека к правилам компании, речь идет о соглашении об уровне сервиса. Конкретизация таких ожиданий — задача менеджера, который обращается к внештатнику.

Работа с привлеченным специалистом, который будет плотно взаимодействовать со штатными сотрудниками, сложнее. Однако по сути ничего не меняется. Представьте, у вас есть четыре штатных специалиста в отделе маркетинга, но вы решили на проект взять пятого, с «незамыленным» взглядом, со стороны. Безусловно его надо встроить в процесс, чтобы команда суммарно достигла определенного результата. Нужно разделить зоны ответственности, понять, что, кто, кому и когда сдает. Но и в этом случае говорить об онбординге не приходится, так как задача все еще остается в рамках определения требований к качеству сервиса. И у этой команды маркетологов, конечно, есть руководитель, который может осуществлять контроль за соблюдением договоренностей. Но и для HR здесь есть важная задача, причем долгоиграющая.

Разрыв в вовлеченности, в мотивации, в условиях для штатных и внештатных единиц неизбежен. Чтобы взаимодействие получилось как можно более бесшовным, желательно вовлеченное участие HR. Ему нужно быть постоянно на связи с внештатником, поддерживать его интерес и интерес остального коллектива. А по завершении успешного сотрудничества — информировать о новых проектах. Фактически быть проводником информации и мотивации, которую штатные сотрудники получают естественным образом.

Это может представляться не самой приятной тратой времени. Но вспомните, что полноценный онбординг постоянных сотрудников может продолжаться до полугода, и первые несколько недель вы их обучаете за свой счет.

HR или менеджер, который освоил современные инструменты работы с внештатниками, получает для компании внушительные преимущества: большую гибкость, высокую скорость принятия решений и, конечно, более эффективное управление бюджетом. Все это критически важно в эпоху чрезвычайно нестабильной бизнес-среды. Человеческий и денежный — два основных ресурса любой компании, оба они строго ограничены. Лишь при правильном управлении ими компания позволяет себе развиваться, переживать кризисные моменты, с максимальной скоростью адаптироваться под любые изменения.

С помощью специальных платформ можно упростить для сотрудников HR и руководителей взаимодействие с внештатным персоналом, унифицировать и облегчить процесс подписания договоров — словом, разгрузили операционку, эту вечную «головную боль» каждого предприятия. Тем не менее, все остальное остается в руках конкретного менеджера и зависит прежде всего от его soft skills. Тех самых, которые не заменяют ни стандарты, ни CRM, ни искусственный интеллект.

Опасаться внештатников, относиться к ним как к «пришельцам» — проигрышная стратегия в контексте тенденций современного рынка труда. Все больше соискателей, необязательно молодых, убеждается, что необходимость присутствия в офисе целый день, обремененная особенностями корпоративной культуры, — не самый удобный и не единственный путь достигать жизненных целей. И хотя некоторые работодатели по инерции встают в позу «я здесь шериф и правила мои», часто оказывается, что за свои консервативные установки они переплачивают.

В качестве первого шага по организации систематизированной работы с внештатниками я рекомендую составить список тех задач, которые ваша организация могла бы им делегировать в ближайший месяц. Выберите направления, на которых экономия на затратах будет наиболее ощутимой и оцените возможность точно сформулировать характеристики уровня сервиса в описании задания для исполнителей. И постарайтесь все это время не отвлекаться на возможные «технические трудности», касающиеся организации работы с подходящими людьми. Просто будьте уверены, что специалисты IT-сферы их уже преодолели за вас.