Проект «Школа лидерства». Как в АНКОРе растят лидеров со свежими идеями

Как в Корпоративном университете АНКОРа придумали и реализовали проект «Школа лидерства», который не просто позволил готовить будущих управленцев, но и создать творческую среду, уже активно влияющую на прибыль, порталу HR-tv.ru рассказала Татьяна Ваньчкова , руководитель Корпоративного университета АНКОРа.

Проект претендует на бизнес-премию WOW!HR в номинации Level Up .

Суть проекта

«Школа лидерства» — это долгосрочная программа развития лидерского потенциала, в результате которой в компании должны появиться мотивированные, обученные и подготовленные менеджеры, готовые возглавить новые проекты холдинга и группы компаний.

Читайте также: Как «полевых сотрудников» сделать частью корпоративных коммуникаций? Опыт ГК «МЕГАПОЛИС»

Как возникла идея

Предпосылка проекта — это стратегия долгосрочного развития АНКОРа на ближайшие 15 лет, которую наши акционеры представили в 2013 году. Один из этапов этой стратегии — проектная экспансия. К этому моменту холдинг должен был завершить свое операционное совершенствование, адаптировать бизнес-процессы под реалии рынка и требования клиентов и после этого вывести на рынок новые амбициозные бизнес-проекты в близких или непривычных нам областях. Часть из них похожи на те, что мы делали раньше, а другая часть новые для нас области.

Возникло два вопроса: где брать идеи новых проектов и кто их возглавит. Мы решили использовать потенциал сотрудников, чтобы получить новые бизнес-идеи и обеспечить компанию грамотными управленцами. К началу этапа проектной экспансии мы должны были иметь отобранных, обученных и мотивированных менеджеров. Это было непросто, потому что в нашей компании были многолетние устоявшиеся представления о развитии карьеры сотрудников. Новые проекты компании требовали других компетенций, подхода к управлению командой, поэтому нужно было создать большую программу для их отбора, подготовки и вывода в «поля».

Разработка идеи и акценты

Во главу угла мы ставили цели наших акционеров и создавали программы, на которые точно выделят инвестиции.

Проект разрабатывался внутри компании. Мы описали компетенции проектных менеджеров, определили внутренний бенчмарк наших сотрудников и изменения, которые хотим увидеть. Мы проанализировали программы обучения и развития лидерского потенциала в других отраслях и поняли, что никакой волшебной таблетки не существует: программу под наши задачи нужно составлять самим.

Ведь нам надо было не просто подготовить будущих управленцев, но и создать творческую среду , в которой студенты Школы могли бы придумывать и развивать идеи реальных проектов, в которые в будущем инвестирует холдинг.

«Школа лидерства» у нас получилась симбиозом образовательной программы и бизнес-инкубатора.

Для нашей индустрии это уникальное явление: на кадровом рынке России и СНГ аналогичных программ не было. Запускать проект было сложно, потому что не у кого научиться, перенять опыт успешных практик. Но с другой стороны, когда у тебя нет никаких ограничений, можно смело экспериментировать.

Кто реализовывал

Концепцию «Школы лидерства» мы придумали внутри и никого из внешнего мира не привлекали. Мы использовали собственный потенциал: проводили интервью с генеральным директором, составляли программу, придумывали отборочные этапы.

Конкурс был очень жесткий. Нам нужен был портрет сотрудников с конкретными компетенциями: мы использовали психологические и IQ-тесты. Программа Школы состоит из модулей и рассчитана на три учебных года. Каждый модуль посвящен формированию конкретной компетенции. Учеба включает в себя большое количество самостоятельной работы, домашних заданий, придумывание собственных идей и проектов.

На каждый модуль мы не только приглашали экспертов извне, но и использовали экспертизу собственных сотрудников: например, для проведения финансового курса мы пригласили коллег из финансового департамента, ведь в каждой компании своя финансовая система. Каждый раз мы выбирали лучшего провайдера в той или области знаний и лично с ним общались.

Подготовка и команда

Подготовка проекта велась внутри компании, команда состояла из трех человек: специалиста по обучению (тогда это была я), менеджера по внутренним коммуникациям (программа была новой, большое внимание уделялось внутреннему продвижению — мы продумали целую программу) и внутреннего программиста-разработчика (мы создавали закрытые рабочие группы на внутреннем портале, на которых были размещены все учебные материалы, где сотрудники могли делиться информацией друг с другом и делать проекты — мы хотели создать атмосферу закрытого клуба).

В команду входил наш генеральный директор, который был главным заказчиком и идеологом проекта.

Трудности

Мы внедряли «Школу лидерства» сами, и главной сложностью было отношение сотрудников к проекту: с одной стороны, было воодушевление и радость, а с другой — недоверие и опасение. Программа длинная — три учебных года. Мы понимаем, что кадровый рынок сильно зависит от политической и экономической среды в стране, поэтому долгосрочное планирование не всегда успешно. Мы обещали выпускникам карьерное развитие, и они переживали, воплотятся ли обещания в жизнь спустя три года.

Программа рассчитана на всех сотрудников холдинга — мы не делили их на бэк- и фронт-офис. Участвовать мог каждый желающий, если он проходил конкурсный отбор: писал хорошее мотивационное эссе, проходил все тесты и ассесменты. Конечно, большая часть сотрудников пришла из фронт-офиса (бэк-офис в процентном соотношении не такой большой).

Мы столкнулись с недоверием и со стороны руководителей бизнес-подразделений, ведь мы не требовали согласия на участие в программе их сотрудников. Это правильно: мы знали, что менеджеры настроены критически, потому что сотрудники посвящали учебе много времени. Обучение велось без отрыва от основной работы, мы не снимали с ребят выполнение их планов, и KPI’s и никак не упрощали их жизнь. Руководители справедливо ожидали от них прежней отдачи и тех же показателей.

Только спустя время ситуация начала меняться. Да, студенты много времени тратят на учебу, но мы выбрали сотрудников с высоким уровнем осознанности, и они понимали, зачем им это нужно. Они работали по выходным и по окончании дня. Не было «или-или», нужно было искать баланс и ресурсы, чтобы быть успешным в учебном проекте и своей работе. Со временем отношение менеджеров изменилось: они поняли, что их сотрудники развиваются, у них появляются новые знания, навыки, которые они применяют в своей работе. После окончания первого курса Школы лидерства несколько человек заняли управленческие позиции: например, стали руководителями групп консультантов (первый уровень управления в нашей компании).

Мы проанализировали результаты трех лет учебы первого набора Школы и поняли, что все руководители групп консультантов в этот период были назначены только из числа участников программы. Менеджеры поняли, что эти ребята — самые мотивированные, они находят время для саморазвития и показывают лучшие результаты в работе.

Программа Школы сконцентрирована на развитии лидерских качеств, и многие блоки в ней посвящены работе с командой, обратной связи, мотивации. Учитывая исходные данные участников и новые знания, они стали самыми достойными кандидатами на управленческие позиции.

Преодолеть трудности нам помогло время: на это потребовался первый учебный год Школы лидерства.

Поддержка проекта

Больше всех усилий вкладывал генеральный директор компании. Тогда у нас не было инфраструктурного подразделения, которое отвечало за поддержку проекта. Сначала родилась Школа лидерства, и лишь после ее запуска появилось структурное подразделение.

Корпоративный университет, который сейчас курирует Школу лидерства и в котором работают 20 сотрудников,  начинался с двух человек: меня и специалиста по тревел-поддержке. Это нестандартный путь: обычно сначала нужно создать инфраструктуру, расписать роли, ответственность и после этого стартовать с проектом. У нас все было наоборот: мы не всегда можем долго готовиться к запуску проекта. Школа лидерства стала успешной, и мы создали инфраструктуру в поддержку.

Реакция со стороны

Когда я рассказываю партнерам-провайдерам о наших студентах, то чувствую необыкновенную гордость. Это не обычные сотрудники, которых пригнали палками на учебу, а целеустремленные ребята, лучшие в нашей компании. Реакция партнеров всегда позитивная: они понимают и ценят тот факт, что мы инвестируем в сотрудников, качественно занимаемся их профессиональным развитием, привлекаем в новые проекты, даем им возможности стать лучше.

Мы получили неожиданный эффект от проекта в части коммуникаций сотрудников. Наша компания состоит из самостоятельных бизнес-единиц, каждая из которых живет в своем мире и информационном поле. Они работают с разными клиентами, рынками, и даже коллеги различаются по типажу. Проблема была в том, что все общение было только внутри бизнес-единицы. Горизонтальные коммуникации не всегда привычны коллегам, им кажется, что в других подразделениях работают люди из другого теста.

Внедрив проект, мы впервые за историю холдинга увидели успешную историю горизонтальных коммуникаций: коллеги начали общаться с другими подразделениями, городами, странами. Сейчас у коллег большая сеть в нескольких странах нашего присутствия, они обмениваются информацией, опытом. Больше нет барьеров и препятствий для общения. Возвращаясь в свои города после очередного тренинга, коллеги чувствовали себя героями: они привозили новости из головного офиса, делились новыми знаниями по свежим следам.

Когда мы рассказываем про Школу лидерства клиентам, они реагируют очень положительно. Те компании, у которых есть подобные программы, интересуются нашим опытом, мы обмениваемся знаниями.

Итоги

1. По результатам выпуска Школы лидерства было запущено несколько коммерческих проектов, которые уже сейчас приносят прибыль компании. Часть из них входит в группу компаний АНКОР, часть оперирует абсолютно самостоятельно.

Читайте также: WOW!HR-2017 – это 50+ новых решений стандартных задач

2. Проект повысил устойчивость нашей компании в контексте управленческого кадрового резерва.  У нас всегда есть бэкап менеджеров, и мы знаем, из кого мы будем растить будущих управленцев. Мы наблюдали  за их развитием в процессе обучения,  участвовали в работе над их учебными проектами и собрали много информации. Это исключает проблемы с назначениями сотрудников на менеджерские позиции в компании.

3. Поскольку среди критериев поступления в Школу — должность специалиста (управленцем быть нельзя), одним из результатов стали назначения тимлидеров из числа выпускников Школы. Коллеги из других городов, которые по разным причинам не присоединились к новым проектам холдинга, занимают новые позиции в своих городах и используют полученные знания во благо.

Резюме

Помог ли проект решить изначально поставленную задачу? Да, более чем.

Мы уже сейчас получаем прибыль благодаря работе проектных команд Школы лидерства. Компания также собирается выделить инвестиции для других предложенных разработок.

Таким образом, наша организация еще и смогла вернуть себе потраченные на учебу средства в виде запуска новых проектов и назначения менеджеров, которые трудятся над ними.

Фото АНКОР

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательн а

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR2019